Insights #19: ¿Cómo diseñar y transformar organizaciones?

📚 El sentido común

La comprensión del diseño y la transformación organizacional ha estado históricamente dominada por un enfoque que emerge del paradigma de la administración científica. Ese enfoque tiene 4 supuestos que limitan su efectividad en el contexto actual.

1. Tecnocentrismo: Para empezar, se asume que las organizaciones pueden ser diseñadas y transformadas siguiendo principios puramente técnicos y cuantitativos. Se da por hecho que el ejercicio mismo de diseñar una organización es de naturaleza fundamentalmente racional, por lo que debe privilegiar los aspectos medibles y observables. Se considera que el diseño debe centrarse en elementos tangibles como tecnologías, procesos operativos o protocolos de actuación. A fin de definir estructuras, cargos, procesos y protocolos susceptibles de ser documentados y estandarizados, este planteamiento pierde de vista hasta cierto punto la complejidad organizacional y su trasfondo.
2. Jerarquía: Otro supuesto es una idea jerarquizada del diseño y la transformación. Al partir de la premisa de que la alta dirección posee una comprensión superior de las necesidades organizacionales, se asume que los únicos capacitados para diseñar la organización y determinar los cambios necesarios son los gerentes y directivos. De esa forma, se infravalora el conocimiento tácito y la inteligencia colectiva que existe en todos los niveles de la organización.
3. Racionalismo: La sobreestimación del componente cognitivo-racional no se da únicamente en el diseño, sino también en la transformación organizacional. De este modo, se asume que la adquisición de conocimiento a través de capacitaciones resulta suficiente para generar cambios efectivos. Esta perspectiva pierde de vista que el aspecto cognitivo por sí solo no garantiza transformaciones en las prácticas y comportamientos que conforman la verdadera cultura y el estilo de la organización.
4. Linealidad: Un último supuesto es la relación directa que se establece entre el diseño formal y los resultados organizacionales. Se da por hecho que la definición e implementación de nuevos procesos conducirá automáticamente a mejores resultados organizacionales. De este modo, se subestima la complejidad de las dinámicas humanas y sociales que median la relación entre diseño formal y desempeño.

🌍 Una Nueva Comprensión del Diseño y la Transformación Organizacional

El diseño en el Paradigma Ontológico

El paradigma ontológico del management rompe con la concepción del diseño como simple creación de herramientas o procesos. Para Fernando Flores, lo que realmente se diseña son las formas como una organización existe y opera “en el mundo”. Desde este enfoque, el diseño organizacional se ocupa fundamentalmente de construir nuevos modos de ser para la organización. Como señala Flores en su libro con T. Winograd, "llegamos al hallazgo de las cuestiones profundas del diseño cuando reconocemos que en las herramientas de diseño lo que hacemos es construir modos de ser" (Winograd y Flores, 1986).

Esto es así porque al diseñar cualquier cosa (incluso si se trata de un artefacto) estamos llevando a cabo una interpretación de los quiebres que podrían surgir en el futuro y nos anticipamos a ellos alterando nuestra forma de hacer. Según Flores, cuando introducimos nuevas tecnologías o procesos, no agregamos simplemente herramientas neutrales, sino que modificamos nuestra relación con el mundo y nuestras prácticas habituales. La introducción de dichas herramientas sirve para intentar adelantarnos a posibles quiebres. En el fondo, diseñamos con la intención de “especificar por adelantado cómo y dónde van a aparecer quiebres en nuestras prácticas cotidianas” (Winograd y Flores, 1986). En este enfoque, “el diseño se genera a partir de la prudencia, y la prudencia nace de la preocupación por anticipar lo que puede venir" (Flores, 1982). Así pues, diseñar se revela como un ejercicio que va mucho más allá de lo técnico, pues requiere la capacidad de leer futuros y posibilidades, proyectarnos, adelantarnos y modificar de forma consciente nuestras prácticas.

Escucha comprometida y transformación organizacional

Para lograr un diseño consciente como el que se acaba de describir, es necesario partir de una escucha comprometida de la organización que va mucho más allá de la mera constatación técnico-cuantitativa. Esta “escucha comprometida” no se orienta únicamente hacia datos o métricas, sino también hacia elementos más sutiles. En concreto, lo que se busca percibir son las anomalías que revelan inconsistencias en el operar actual, los posibles quiebres que podrían interrumpir las expectativas y el flujo normal de las actividades, las posibilidades latentes que no han sido reconocidas y las prácticas marginales que podrían contener semillas de innovación. Esta forma específica de escucha permite articular un futuro que no es mera prolongación del presente y el pasado, sino que abre nuevas posibilidades de ser para la organización.

Para Flores, la puesta en práctica de ese tipo de escucha en el diseño y la transformación organizacional no depende del “cargo”. De hecho puede suceder que personas que ocupan altos cargos no tengan demasiado desarrolladas esas habilidades de escucha o estén muy alejados de la operación como para poder ejercerlas. Desde luego, es parte del rol esperado de los managers promover el cambio y la transformación organizacional como elementos fundamentales de su responsabilidad. Sin embargo, e independientemente de su posición en el organigrama, cualquier persona con capacidad de observar las anomalías en el sistema y reconocerlas como oportunidades puede contribuir al diseño y la transformación de su organización. Aunque este enfoque puede ser desafiante, dado que el sentido común nos orienta hacia el cumplimiento estricto de las funciones del rol, el éxito de la organización depende en última instancia tanto del compromiso colectivo para identificar oportunidades y generar cambios efectivos como de las competencias individuales de escucha comprometida.

Desde esta perspectiva pragmático-lingüística, la transformación organizacional no se reduce a cambios en estructuras o procesos, sino que implica una "modificación de la estructura conversacional" (Winograd y Flores, 1986). Este concepto es crucial, pues para Flores las organizaciones son redes de compromisos que se establecen y mantienen a través de conversaciones. En consecuencia, transformar una organización significa alterar fundamentalmente los patrones de conversación que constituyen su realidad operativa.

Sin embargo, es obvio que no basta con hablar distinto para generar cambios. En este contexto, cobra especial relevancia el desarrollo de prácticas concretas que puedan desencadenar nuevas formas de operar. No se trata de diseñar protocolos abstractos y tampoco de tener conversaciones sin ningún efecto práctico, sino de cultivar conversaciones y prácticas que, al ser ejecutadas, abren nuevos espacios de posibilidad y generan nuevas capacidades de acción. Estas nuevas prácticas deben ser encarnadas en el quehacer cotidiano de la organización. Como indica Flores, “el diseño busca la transparencia en la acción y la expansión de las posibilidades. Se trata siempre de una intervención en las prácticas, quiebres y posibilidades ya presentes en una comunidad: una intervención que transformará y reconfigurará esas prácticas, quiebres y posibilidades” (Flores et al., 1988).

Aprendizaje e innovación como ejes de cambio organizacional

El planteamiento de Flores invita a repensar qué es el aprendizaje en las organizaciones. El paradigma del aprendizaje organizacional, que emerge entre los años 70 y 90 con autores como Chris Argyris o Peter Senge, propone que las organizaciones pueden aprender y que este aprendizaje es clave para su adaptación y desarrollo. Los representantes de la escuela ontológica estarían de acuerdo con este postulado general, pero dicho aprendizaje no puede ser entendido como capacitación, actualización de conocimiento o mejora en el procesamiento de información. Como señala Flores, "el verdadero conocimiento consiste en la capacidad de acción” (Flores, 2015). En coherencia con su perspectiva pragmática y con los postulados del biólogo chileno Humberto Maturana, “el aprendizaje no consiste en la absorción de información ni en la elaboración de modelos mentales, sino en el llegar a ser competente en el desempeño de las prácticas normales de una comunidad de personas que ya son competentes” (Flores, 1992).

Así pues, los discursos y capacitaciones tradicionales resultan insuficientes si no se traducen en nuevas posibilidades de acción efectiva. “Nosotros identificamos el aprendizaje con el logro de una competencia: una persona ha aprendido algo cuando es capaz de realizar de una manera digna de confianza nuevas acciones para encarar sus propias inquietudes futuras y las de los demás” (Flores, 1992). Así pues, la formación que se requiere para lograr una transformación organizacional apunta por completo al desarrollo de nuevas capacidades de acción y coordinación efectiva que permitan cumplir con las promesas fundamentales de la organización.

En sintonía con lo propuesto por Hubert Dreyfus e inspirándose especialmente en la escala que los hermanos Dreyfus proponen en el libro Mind over Machine (1986), Flores distingue distintos niveles de aprendizaje, que sintetiza en la siguiente tabla:

Para Flores, la transformación organizacional es fundamentalmente un proceso de innovación que trasciende la mera implementación de cambios técnicos o estructurales. Esta innovación opera simultáneamente en dos direcciones: hacia fuera, al redefinir las promesas y ofertas que la organización hace a sus clientes externos y, hacia dentro, al movilizar nuevas prácticas y formas de coordinación entre los miembros de la organización (clientes internos). En ambos casos, la innovación emerge de un proceso de aprendizaje pragmático en el que el saber se materializa en nuevas prácticas y capacidades de acción efectiva.

El diseño de nuevas ofertas y la conducción de procesos de transformación comparten una base metodológica común: comienzan con una escucha comprometida de las preocupaciones tanto de clientes externos como internos, a fin de identificar posibilidades no realizadas. Esta escucha fundamenta la generación de contextos de aprendizaje donde los participantes pueden desarrollar nuevas interpretaciones y prácticas. El liderazgo en estos procesos requiere capacidades específicas: la habilidad de escuchar más allá de lo obvio, la competencia para articular con claridad nuevas posibilidades y la capacidad de movilizar a otros hacia futuros que aún no existen pero que pueden ser realizados a través de nuevos compromisos y formas de acción coordinada.

💡¿Cuál es nuestra conclusión?

En los titulares y en las reuniones de equipo suena motivante hablar de innovación y "change management", pero muchas organizaciones subestiman la complejidad real de una transformación organizacional que no sea solo cosmética. El Paradigma Ontológico del management distingue 3 elementos clave para los líderes que buscan transformar sus organizaciones:

1. Read the room. Todas las personas oímos producto de las vibraciones que se manifiestan en el sonido, pero el escuchar sucede cuando ponemos esfuerzo en entender lo que significan esos sonidos. El proceso de escuchar (que en general pasa de forma irreflexiva) no solo requiere decidir a qué prestar atención y a qué no, sino que requiere el compromiso de adelantarnos a la intención y a la emoción detrás de las palabras. En este "escuchar comprometido" también se hace posible acceder a información de una organización que no siempre es captada en los reportes ni en los datos. Es un tipo de escuchar que no se limita a lo que las personas dicen, pues también considera relevante lo que las personas hacen (o no hacen), lo que cuidan y lo que las frustra. Es también un escuchar del trasfondo, del sub-texto, de lo no dicho, de las sutilezas y de los matices. Escuchar de forma comprometida es entrar en "el mundo" de otras personas.

En el Paradigma Ontológico, este tipo de escucha es el punto de partida para transformar una organización. En ese sentido, creemos que las preguntas clave para los líderes son: "¿Cómo le tomas "el pulso" a tu organización? ¿A quién estás escuchando?, ¿Cuál es tu lectura de la capa política, emocional y relacional de tu organización? ¿Qué clientes, trabajadores, gerentes, pares o proveedores te están ayudando a identificar anomalías, quiebres y posibilidades? Un CEO que no es capaz de "leer el contexto" tiene un riesgo significativo en su capacidad de liderar y conectar con otras personas, es decir, corre el riesgo de perder influencia y volverse irrelevante. Porque cada señal de una "anomalía" que se ignora es una oportunidad perdida de transformar el negocio.

2. Ingenuidad pragmática. Algunos líderes tienden a sobre-simplificar ciertos desafíos o problemas, creyendo que son más simples de resolver de lo que parecen. Por ejemplo, creer que basta instalar Asana para mejorar el project management del equipo, que basta con contratar a un nuevo gerente para mejorar la cultura o que basta con escribir un SOP para mejorar los procesos. Creemos que varios de los problemas más complejos que enfrentan los equipos son sistémicos (arraigados en una dinámica global) y se originan por falta de competencias de diseño organizacional (competencias para configurar nuevas maneras de operar). La ingenuidad viene de pensar en los problemas como algo que un individuo por sí solo, un framework o una tecnología pueden resolver. El diseño ontológico nos recuerda que una organización es un compromiso colectivo con los clientes y que las organizaciones que "innovan de verdad" son las que ven el cambio como una oportunidad diaria de inventar nuevas formas de ser, no como un proyecto ocasional. Muchas de las grandes innovaciones no pasan cuando todos están felices y las cosas se mantienen estables, sino en reacción a situaciones difíciles donde las consecuencias de no actuar rápidamente son altas.

Porque problemas sistémicos requieren un diseño sistémico. Y, en consecuencia, una ejecución coordinada.

3.The learning space. Si bien el aprendizaje es un elemento importante para mejorar las organizaciones, los equipos no transitan desde "no sé hacer" hasta "sé hacer" de forma instantánea. Hay un espacio (learning space) en que el "no sé" predomina y en consecuencia la emoción prevalente es de frustración. Muchos cambios no son inmediatos, es decir, existe una "velocidad de transformación" que depende del modo de hacerse cargo de esa frustración. El aprendizaje organizacional no es pura inspiración y alegría, sino que tiene distintos momentos incómodos, de discusiones y ajustes. Creemos que es responsabilidad del CEO gestionar la tensión que logre generar un aprendizaje genuino y en simultáneo entrenar al equipo para modular la frustración que produce estar en el "learning space".

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Porque la organización no se transforma solo con un presupuesto de ‘innovación’. La transformación emerge de conversaciones y nuevas prácticas que habilitan futuros distintos.

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️Un último Insight: Aprendizaje organizacional en la era IA

La reconceptualización del aprendizaje organizacional propuesta por Fernando Flores encuentra un importante precedente en el trabajo de Hubert Dreyfus sobre las limitaciones de la inteligencia artificial. En sus libros Alchemy and Artificial Intelligence (1965), What Computers Can't Do. The Limits of AI (1972) y Mind over Machine (1986), Dreyfus establece una serie de distinciones fundamentales sobre tipos de inteligencia y niveles de adquisición de competencias que se vuelve muy relevante en el contexto actual. El modelo de cinco niveles que propone en Mind over Machine (novato, principiante avanzado, competente, proficiente y experto) describe una progresión que va desde el seguimiento de reglas explícitas hasta la comprensión intuitiva y corporeizada. Su planteamiento muestra que en los niveles más avanzados, particularmente en el nivel experto, la persona ya no recurre a reglas ni a cálculos deliberados, sino que responde de manera fluida y apropiada desde una comprensión profunda enraizada en su estar-en-el-mundo (Heidegger). La persona experta no "resuelve problemas" en el sentido tradicional, sino que percibe directamente qué hacer en cada situación, tal como un maestro de ajedrez que "ve" el mejor movimiento o un médico experimentado que "siente" el diagnóstico correcto sin necesidad de seguir un algoritmo o un árbol de decisiones.

Fernando Flores lleva estas ideas al terreno del desarrollo organizacional en Creando Organizaciones para el Futuro (1994). En concreto, distingue niveles de aprendizaje, desde la ejecución de procedimientos estandarizados hasta el desarrollo de capacidades de comprensión histórica y anticipación estratégica. Esta progresión no es lineal ni meramente técnica: implica el desarrollo de sensibilidades cada vez más refinadas para detectar quiebres, coordinar acciones, diseñar prácticas y generar innovaciones.

Estas distinciones resultan especialmente relevantes en la era de la IA, en la que tanto organizaciones como personas enfrentan un desafío fundamental: dado que la IA es cada vez más competente en tareas basadas en reglas y reconocimiento de patrones (los niveles iniciales de Dreyfus y Flores), se vuelve más crucial que nunca desarrollar aquellas capacidades complejas, reflexivas e intuitivas que van más allá del procesamiento de datos y la toma de decisiones regulada.

Esto nos permite (y nos obliga a) repensar de nuevo el aprendizaje organizacional. Las organizaciones necesitan redireccionar sus procesos de desarrollo de talento: en lugar de enfocarse únicamente en competencias técnicas, deben cultivar la capacidad de sus miembros para operar en niveles más altos de comprensión estratégica y anticipación. Esto implica crear espacios para el aprendizaje experiencial y pragmático que fomenten la reflexión, el sentido histórico y el desarrollo de capacidades de innovación (creatividad y proyección), entre otras.

La clave de fondo consiste en enfatizar aquellas capacidades que son distintivamente humanas: el juicio contextual, la intuición cultivada, la capacidad de navegar ambigüedad, la comprensión histórica de situaciones, la capacidad de anticiparse y diseñar prácticas… No parece recomandable tratar de competir con la IA en su terreno (procesamiento de información y seguimiento de reglas). Hoy se abre la posibilidad de desarrollar aquellas capacidades que emergen de nuestra forma única de estar en el mundo. El desafío es cultivar aquellas habilidades que, como Dreyfus anticipó y Flores elaboró, siguen siendo distintivamente humanas incluso en la era de la IA avanzada.

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📖 Para seguir leyendo

1. Dreyfus, H. (1965): Alchemy and Artificial Intelligence. California: RAND Corporation.
2. Dreyfus, H. (1972): What Computers Can’t Do: The Limits of Artificial Intelligence. Nueva York: Harper Collins.
3. Flores, F. (1982): Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
4. Flores, F. y Winograd, T. (1986): Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. New Jersey: Ablex Publishing Corporation. Trad. castellana (1989): Hacia la comprensión de la informática y la cognición. Barcelona: Hispano Europea. Barcelona: Hispano Europea.
5. Dreyfus, H y Dreyfus, S. (1986): Mind over Machine: The Power of Human Intuition and Expertise in the Age of the Computer. Nueva York: The Free Press.
6. Flores, F., Graves, M., Hartfield, B. y Winograd, T. (1988): “Computer Systems and the Design of Organizational Interaction”, ACM Transactions on Office Information Systems, 6(2), 153-172.
7. Flores, F. (1992): “Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio”, Estudios Públicos, 47, 5-43.
8. Flores, F. (1994): Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen.
9. Flores, F. (2015): “El verdadero conocimiento consiste en la capacidad de acción”. Conversaciones de Coaching, 4, 4-5.