Insights #17: ¿Qué es una organización?

📚 1. El sentido común de una organización

La organización como una entidad jerárquica

Cuando hablamos de organizaciones solemos entender de forma tácita algún tipo de estructura funcional diseñada para alcanzar determinados objetivos colectivos. La misma palabra «organizaciones» se asocia con el concepto de «organizado». Se trata de “algo a lo que se ha dado una estructura para conseguir algún resultado específico, en comparación con algo que carece de una estructura o de acción unificada” (Flores, 1994). 

Desde esta perspectiva, una organización se caracteriza por su capacidad de alinear las creencias y objetivos individuales con los colectivos. Por ese motivo, “la organización requiere que los individuos pospongan la satisfacción inmediata de sus deseos, e incluso suspendan creencias y metas”, dado que “la organización se logra cuando los individuos han adoptado creencias y metas colectivas, haciéndolas suyas, o bien cuando han acordado actuar según las creencias y metas organizacionales como si fuesen propias” (Flores, 1994). 

Esto último produce una inevitable fractura entre el individuo y la organización, puesto que la condición para que se logre una organización es justamente la renuncia de los individuos a sus propias creencias y metas. En palabras de Flores, “la organización, en esa comprensión, se ha convertido en parte de un ambiente ajeno, que el individuo acepta o que le ha sido impuesto como un requisito para el cumplimiento de sus necesidades y deseos aún más básicos” (Flores, 1994).

Esta comprensión lleva además asociada la idea de que las organizaciones deben estar estructuradas de forma ordenada y jerárquica, por asumirse que esta es la forma idónea para coordinar esfuerzos individuales hacia metas comunes.

La influencia de los modelos industriales 

Todas estas ideas tienen su origen en una tradición histórica arraigada en los modelos industriales y burocráticos del siglo XX. Inspirada en principios de la gestión y administración científica desarrollados por pensadores como Frederick Taylor, Henri Fayol o Max Weber, esta perspectiva estuvo inspirada por el ejército y en el estado burocrático, como revisamos en nuestro artículo sobre el paradigma científico y racionalista del management. Para este paradigma, la organización es un sistema similar a una máquina, donde cada componente (individuo) cumple una función predeterminada y debe operar con la máxima eficiencia posible. Esta concepción refleja la proyección de la metáfora mecánica que prevalece desde la Edad Moderna hasta la época industrial, en que los complejos sistemas de producción fabril se posicionan como el paradigma tecnológico dominante y transfieren sus valores de precisión, estandarización y rendimiento óptimo al diseño y comprensión de las estructuras organizacionales.

El organigrama

Un elemento central en esta concepción es el organigrama, que representa la división de trabajo y las relaciones jerárquicas dentro de una organización. Estas divisiones no solo definen áreas de responsabilidad y competencia, sino que reflejan un marco interpretativo heredado que orienta nuestra comprensión de las empresas. De hecho, según Flores, el organigrama permite reconocer “el sentido común” de una organización, es decir, cómo se interpreta a sí misma sin necesidad de plantearse nada, qué da por obvio y asume sin más. "Las distintas divisiones observables en el organigrama [...] indican dominios diferentes de compromisos y posibilidades de la organización. Una organización no tiene que inventar estas divisiones. Las hereda como parte del marco interpretativo en el que se encuentran 'lanzadas a' entender lo que es una organización" (Flores, 1994). Así pues, estas divisiones no son el resultado de un diseño completamente deliberado, sino más bien el reflejo de un contexto histórico que define las relaciones internas.

En línea con esto, la comprensión habitual de las organizaciones enfatiza la necesidad de cumplir roles definidos, generalmente detallados en las descripciones de cargos, que (en teoría) ayudan a cada individuo a comprender sus responsabilidades y a mantener una coherencia dentro de la estructura organizacional. 

Este enfoque presupone que la realidad organizacional puede ser completamente planificada, estructurada y controlada (como detallamos en este artículo). Se basa en la premisa racionalista de que mediante la planificación meticulosa, el establecimiento de procedimientos estrictos y la definición clara de roles se puede garantizar un funcionamiento óptimo y predecible. Sin embargo, esta visión ignora la complejidad inherente de los sistemas humanos, la imprevisibilidad de las interacciones sociales y la naturaleza dinámica del conocimiento y la creatividad, especialmente en el contexto en que escribe Flores (el cambio del siglo XX al XXI). 

💬 2. Las organizaciones como redes de conversaciones

Las organizaciones desde la perspectiva ontológica

El paradigma ontológico propone una visión de las organizaciones que desafía la mirada tradicional de gestión y comprensión de la esencia de una organización. Cuestiona "un encuadre teórico para el cual la toma de decisiones sería el resultado de un análisis racional de múltiples alternativas", y propone en su lugar una perspectiva donde las organizaciones son comprendidas esencialmente como "una red de compromisos para la acción" (Arístegui, 2002). En esta concepción, las organizaciones dejan de ser vistas como estructuras jerárquicas para convertirse en sistemas dinámicos de conversaciones. Se trata de redes de compromisos lingüísticos que dan forma y sentido a las acciones colectivas. 

Esta perspectiva redefine la organización como un fenómeno “político”. Al hablar de fenómenos políticos, Flores no se refiere únicamente al lugar que ocupan los acuerdos y las negociaciones en las organizaciones, sino que apunta sobre todo a que el lenguaje, como herramienta de creación de realidad y de poder, se encuentra en el centro de su funcionamiento. Flores propone que la acción colectiva no emerge de procesos racionales lineales o de la implementación mecánica de decisiones predeterminadas, sino de una compleja red de interacciones lingüísticas en las que los individuos generan continuamente nuevas posibilidades, establecen compromisos mutuos y co-construyen realidades a través del lenguaje. Estas interacciones lingüísticas no solo definen el contexto de la organización, sino que también abren nuevos horizontes de acción, lo que permite a las organizaciones adaptarse y evolucionar ante los quiebres.

Roles desde la perspectiva ontológica 

De la mano de esta concepción es posible redefinir la comprensión de los cargos y áreas en que solemos dividir las organizaciones. Para Flores, las organizaciones no son simples agregados de cargos o departamentos; son redes de conversaciones en las que se escuchan peticiones, se hacen promesas y se negocian compromisos. Por ello, en lugar de dar por hechos los cargos y las funciones asociadas a ellos, Flores busca retrotraernos al “fenómeno mismo en el cual un ‘cargo’ se hace posible por primera vez. Los cargos existen, y los ‘deberes y responsabilidades’ también, debido a que los individuos hacen compromisos sociales en conversaciones y al aceptar un trabajo. Los cargos existen en nuestro escuchar en virtud de nuestro involucramiento en conversaciones recurrentes en las cuales alguien pide y/o promete realizar ciertas acciones recurrentes con el fin de cumplir condiciones de satisfacción compartidas” (Flores, 1994). Lo que da sentido, por tanto, a que haya algo así como un cargo es “el origen del cargo a partir de los compromisos adquiridos en conversaciones”.

Flores subraya que "las distintas divisiones observables en el organigrama [...] ya son conversaciones y dominios de conversaciones en los cuales la organización se encuentra inmersa". Así pues, la estructura real de una organización no se encuentra en su organigrama, sino en "las conversaciones recurrentes que configuran y definen su esencia” (Flores, 1994). En este marco, los roles tradicionales, como los de líderes, gerentes y trabajadores, se reinterpretan como funciones dentro de esta red de conversaciones. Inspirado en la teoría de los actos de habla, Flores considera que la organización se estructura mediante diferentes actos ilocutivos con roles específicos: el ejecutivo realiza actos declarativos que establecen el marco estratégico y las posibilidades futuras; el gerente utiliza actos directivos para coordinar y gestionar las acciones, dirigiendo peticiones y compromisos; mientras que los trabajadores emplean actos de compromiso al prometer y cumplir las tareas solicitadas. De ese modo, se configura una red dinámica de interacciones lingüísticas que dan vida y sentido a la organización (cfr. Flores, 1994).

Procesos desde la perspectiva ontológica

Los procesos también son re-contextualizados bajo esta perspectiva. Desde la mirada racionalista tradicional, los procesos se conciben como secuencias lineales, predecibles y estandarizadas de actividades, diseñadas para optimizar la eficiencia y el rendimiento, para lo cual cada paso debe estar determinado previamente y ser controlado y medido con precisión. Según Flores, “la tradición más antigua interpreta una empresa como lo que nosotros llamamos un "proceso material": una secuencia de acciones físicas (movimiento, almacenamiento, transformación, etc.) mediante las cuales las materias primas se transforman en productos terminados. [...] Más recientemente, el uso generalizado de los computadores en el mundo empresarial ha dado lugar a una preocupación por el manejo de los datos y los procesos de información de una compañía” (Flores, 1992).

En contraste con esta tradición, Flores propone una comprensión dinámica de los procesos, y distingue para ello tres tipos fundamentales: procesos materiales, de información y de satisfacción de clientes. Los procesos materiales son las secuencias de transformación física de materias primas, pero para Flores estos procesos van más allá de la mera ejecución mecánica, dado que involucran no solo movimiento y almacenamiento, sino también una comprensión contextual de la transformación (qué se está haciendo, qué promesa se cumple con ello, etc.). Los procesos de información (secuencias de acciones que manipulan información) los interpreta como flujos de significado y no solo como manipulación de datos, puesto que cada acción de registrar, almacenar o modificar información implica tanto una interpretación de dicha información como sobre todo de los compromisos implicados en ella. Finalmente, Flores introduce como algo central los procesos de satisfacción de clientes, concebidos como espacios de coordinación conversacional, en los que las acciones se entrelazan mediante compromisos y anticipación de expectativas. Estos procesos se convierten en verdaderos sistemas de interacción que van mucho más allá de la simple ejecución de tareas predeterminadas.

Como dice Flores, "los procesos de satisfacción de clientes nos permiten diseñar la coordinación y flujo de compromisos que se dirigen hacia la satisfacción del cliente" (Flores, 1994). Esta re-conceptualización sitúa los procesos de satisfacción de clientes en el centro, y permite verlos como principios universales de coordinación, aplicables a cualquier contexto organizacional.

💡¿Cuál es nuestra conclusión? 

Al imaginar una empresa u organización, automáticamente pensamos en un grupo de personas, una estructura, una oficina, un organigrama, roles, recursos y procesos. Lo obvio es que las empresas contratan y despiden personas, definen protocolos, compran cosas, contratan proveedores y venden sus productos o servicios. Por lo mismo creemos que lo interesante del Paradigma Ontológico es desafiar ese sentido común, al proponer que las organizaciones son “redes de conversaciones recurrentes que anudan actos de habla [...] sobre un trasfondo de escucha compartido” (Solari, 2013).

Creemos que hay 3 implicancias para las personas en posiciones de liderazgo que les interese cuestionar la concepción tradicional de organización:

1. La gestión de un CEO se sitúa en una organización que ya tiene una historia y que está arrojada hacia algún futuro.

El Paradigma Ontológico nos recuerda que todas las conversaciones se dan en un trasfondo histórico y en una cultura más o menos compartida. Al mismo tiempo, las conversaciones abren posibilidades, por lo que también apuntan de alguna manera al futuro. Como dice Flores, “sin algún proyecto no habría oficina y si el proyecto fuese distinto, la oficina también sería distinta” (Flores, 1995). En estas dos últimas ideas se reconocen dos aspectos del pensamiento de Heidegger que Flores integra: los seres humanos poseen una dimensión histórica (son parte de tradiciones) y también una dimensión proyectiva (sus acciones apuntan a futuros posibles). Creemos que es relevante para todo CEO reconocer que su “administración vive en una tensión” entre el estilo histórico en el que opera la empresa y el futuro que la empresa puede proyectar. Por un lado, la organización no diseña su futuro desde un vacío y por otro lado hay un status quo histórico que desafiar al apostar por un futuro distinto. Lo interesante es que, al interpretar la organización en términos de conversaciones, cambiar la conversación en la que andan los gerentes (o el equipo) permite abrir o capturar nuevas posibilidades. Si los gerentes andan dispersos, quejándose o resignados, es probable que esa sea la conversación prevalente en todos los equipos.

2. Los trabajadores tienen el desafío de producir valor en red.

Para las nuevas organizaciones y startups no es novedad que los organigramas tradicionales están obsoletos y que la rigidez no ayuda a generar la velocidad ni el compromiso de los trabajadores que demanda el contexto actual. Si bien existe una tendencia creciente a adoptar estructuras descentralizadas, en muchas industrias trabajar en red es sinónimo de caos. Creemos que el desafío no tiene que ver con el tipo de estructura presente, sino con entender las conversaciones necesarias para constituir equipos autónomos pero alineados a un futuro. El problema surge cuando la estructura y las jerarquías son un impedimento para las conversaciones que garantizan que diferentes áreas de la organización colaboren de manera eficiente. Lo interesante es que, independiente de la estructura (jerárquica, descentralizada, horizontal), existen ciertas conversaciones constitutivas que requieren estar presentes en los equipos para generar valor en red: especulación, resolución, decisión, coordinación, reconocimiento, evaluación y aprendizaje.

3. Los líderes pueden acceder a aquello que está fallando al observar las conversaciones en las que anda su equipo. 

En el management ontológico lo que está en el centro son las conversaciones recurrentes y estables que generan los resultados esperados. En consecuencia, al participar de una reunión y observar la estructura conversacional, los líderes no solo se enteran del contenido de la conversación, sino también de una forma de operar que esas conversaciones revelan. Las narrativas informan sobre el foco de atención predominante de un equipo. Creemos que es relevante para todo CEO evaluar si los equipos tienen su atención en lo que es importante para el negocio en cada momento. Con preguntas simples del estilo “¿Por qué estamos hablando de esto? ¿De qué no estamos hablando, pero deberíamos estar hablando más? ¿Qué hace que este tema ocupe tanto espacio en nuestro día a día y qué haremos distinto para resolverlo? ¿Qué tipo de conversación no deberíamos tener?”, se puede intervenir la dinámica conversacional y en consecuencia las posibilidades de la organización. 

--

El Paradigma Ontológico propone que las organizaciones incluyen “declaraciones, compromisos, un trasfondo histórico (cultura compartida), la apertura de posibilidades y una visión compartida del futuro (Arístegui, 2002)”. En esta mirada, gestionar no es solamente un quehacer técnico, sino que requiere integrar múltiples dimensiones conversacionales que generen “procesos de apertura, de escucha y producción de compromisos”

Porque el valor que una organización puede producir, depende en gran medida de su capacidad de conversar (bien!). 

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️Un último Insight: La influencia de Maturana y Varela

La obra de Humberto Maturana y Francisco Varela ejerció una influencia transformadora en el pensamiento organizacional de Fernando Flores, especialmente a través de sus conceptos de autopoiesis, sistemas vivos y enacción. Ya en su tesis doctoral de 1982, Management and Communication in the Office of the Future, Flores incluye a estos dos biólogos chilenos en su lista de agradecimientos y cita su libro conjunto de 1980 Autopoietic Systems. Los libros de Maturana y Varela De máquinas y seres vivos (1972) y El árbol del conocimiento (1984) buscan exponer cómo se organiza lo vivo y fueron, por ello, influencias importantes que ayudaron a reformular la comprensión de Flores de las organizaciones más allá de los modelos mecanicistas que habían dominado también en la biología moderna.

La contribución conjunta de Maturana y Varela permitió a Flores visualizar las organizaciones como sistemas autopoiéticos, ecosistemas de comunicación donde el lenguaje no es un mero instrumento de transmisión, sino el medio fundamental de constitución de la realidad organizacional. Esto permite ir más allá de las nociones tradicionales de estructura, función y jerarquía, para dar paso a una comprensión de las organizaciones como sistemas dinámicos, complejos e inherentemente creativos.

En la teoría de la enacción desarrollada por Varela en De cuerpo presente (1992), se encuentra una postura muy afín al pensamiento de Flores, al enfatizar que los sistemas vivos, incluidas las organizaciones humanas, no solo se adaptan al entorno, sino que lo co-crean continuamente a través de sus interacciones. Esta perspectiva permite desplazar la comprensión de las organizaciones desde un modelo de control y jerarquía hacia uno de emergencia, adaptación y continua autogeneración.

📖 Para seguir leyendo

1. Flores, F. (1982): Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
2. Flores, F. (1992): Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio, Estudios Públicos, 47, 5-43.
3. Flores, F. (1994): Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen.
4. Flores, F. (1995): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Dolmen.
5. Arístegui, R. (2002): La Conversación para la Acción de F. Flores, desde el Punto de Vista de la Acción Comunicativa de Habermas. Nueva York: Oxford University Press.
6. Solari, P. (2013): Lenguaje, gestión y poder en la post-dictadura, La Cañada, 4, 256-268. 
7. Maturana, H. y Varela, F. (1972): De Máquinas y Seres Vivos. Autopoiesis: La Organización de lo Vivo. Santiago: Universitaria. Reeditado en Buenos Aires: Lumen.
8. Maturana, H. y Varela, F. (1980): Autopoiesis and Cognition: The Realization of the Living. Boston: D, Reidel. Boston Studies in the Philosophy of Science, 42.
9. Maturana, H. y Varela, F. (1984): El Árbol del Conocimiento: Las Bases Biológicas del Entendimiento Humano. Buenos Aires: Lumen.
10. Varela, D., Thompson, E. y Rosch, E. (1992). De Cuerpo Presente. Las ciencias cognitivas y la experiencia humana. Barcelona: Gedisa.