Insights #7: El paradigma estratégico (parte 1)

🌍 ¿En qué contexto surge?

El concepto de estrategia proviene del ámbito militar y tiene su origen en la Grecia antigua (s. VI a.C.), donde la palabra "estrategos" designaba a quien lideraba la planificación y ejecución de campañas. En griego, stratós significa “ejército” y ágō es un sufijo que indica “dirigir”, de modo que el "estrategos" era en un primer momento quien dirigía al ejército. Aproximadamente en ese mismo periodo, el general chino Sun Tzu escribió El Arte de la Guerra, un célebre tratado que ofrece principios fundamentales sobre estrategia militar y tácticas de batalla. Otro pueblo eminentemente guerrero como el romano también contribuyó al desarrollo de la estrategia con obras como Epitoma Rei Militari (“Compendio de asuntos militares”) de Vegecio (siglo IV d.C.), tratado que ejerció una gran influencia en el pensamiento militar posterior.

Ya a principios del siglo XX, Taylor y Fayol se habían inspirado en la estructura y disciplina militar para desarrollar sus teorías de gestión científica y administración industrial. Sin embargo, hubo que esperar hasta la década de 1960 para que la noción de "estrategia" comenzase a aplicarse al mundo de los negocios. Tras la Segunda Guerra Mundial, las economías occidentales experimentaron un periodo de rápido crecimiento y expansión industrial, en el que las empresas enfrentaron un entorno cada vez más complejo. En este escenario, se hizo evidente la necesidad de desarrollar métodos y teorías que ayudaran a las organizaciones a formular y ejecutar estrategias efectivas para mantenerse competitivas. Alfred Chandler (1962), Peter Drucker (1964) e Igor Ansoff (1965) fueron los pioneros en proponer teorías que adaptan el concepto de estrategia a la gestión empresarial, en unos años en que consultoras como McKinsey y BCG comienzan a asesorar a grandes corporaciones. No obstante, fue en la década de los 80 cuando la estrategia se convirtió en un paradigma central del management, impulsada por las contribuciones de Michael Porter (profundizaremos en esto en el siguiente Insights).

Podría decirse que en los años 60 y 70 dominó un enfoque racionalista y centrado en la formulación detallada y precisa de planes estratégicos (formulación estratégica), mientras que en los años 80 y 90  la atención se desplazó hacia la implementación y ejecución efectiva de estrategias, por un lado, y hacia la competitividad, por otro, con un claro énfasis en posicionarse en el mercado, analizar la competencia y desarrollar ventajas competitivas sostenibles (operacionalización estratégica). En esta edición de Insights analizaremos los inicios de este paradigma (formulación estratégica).

📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales? 

Los primeros autores

La conversación de management que domina en las décadas de los 50 y 60 giraba en torno a la estructura organizacional y la distinción entre mecanicismo y organicismo, como vimos reflejado en la Teoría de la contingencia. Sin embargo, como hace notar Witzel, “en su intento por diseñar y construir el sistema operativo perfecto, los managers -y el pensamiento sobre el management- estaban cayendo en la misma trampa en que había caído el management científico. Una vez más, se estaba ignorando el elemento humano: no los empleados, esta vez, sino los clientes” (Witzel, 2012). En un contexto de consumo masivo, en el que nuevas demandas y mercados desafiaban los hábitos empresariales, una lectura inadecuada de los clientes podía significar la pérdida de competitividad e incluso la obsolescencia empresarial. Esto motivó que la conversación dominante sobre “estructura organizacional” fuera dando paso a una nueva conversación sobre “estrategia”.

El primero en cambiar esa conversación fue Alfred D. Chandler, quien en su obra seminal Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise (1962) argumentó de hecho que la estructura organizacional debía estar subordinada a la estrategia, otorgando por primera vez una importancia central a este concepto en el ámbito del management. Su estudio histórico mostró que las grandes empresas estadounidenses -desde Du Pont hasta MG- modificaron sus estructuras para adaptarse a nuevas estrategias corporativas. Según Chandler, la evidencia histórica mostraría que una organización no puede ser efectiva si su estructura no está alineada con sus objetivos estratégicos. El libro de Chandler proporciona además una primera definición de estrategia aplicada al management: “la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr esos objetivos” (Chandler, 1962).

Dos años después, Peter Drucker publicó Managing for Results (1964). Originalmente quería titularlo Strategy for Results, según indica en el Prefacio a la reedición de 1985, pero decidió no hacerlo tras consultar con ejecutivos, consultores y académicos que solo asociaban la palabra “estrategia” con el ámbito militar o político. En ese mismo Prefacio, Drucker califica su obra de 1964 como "el primer libro que aborda lo que hoy es llamado estrategia empresarial". Aparte de dedicar todo el capítulo 13 a “Business Strategies”, Drucker describe su libro como el primero  que aborda temas estratégicos clave como “el análisis de mercados y productos; el abandono organizado de lo [...] que ya no es productivo; las recompensas del liderazgo y los objetivos de la innovación”. Drucker enfatizó en esta obra que la estrategia debe basarse en un análisis constante de la situación actual y en la capacidad de adaptación al futuro. Introdujo en ese sentido el concepto de "teoría del negocio", con el fin de indicar que las empresas deben revisar y actualizar constantemente sus supuestos sobre el mercado, los clientes y la competencia. También destacó la importancia de formular preguntas sobre la misión y los objetivos organizacionales. En obras anteriores y posteriores, como The Practice of Management (1954) y Innovation and Entrepreneurship (1985), promovió la gestión por objetivos (MBO), la innovación continua y el rol creciente del conocimiento como recurso estratégico. Su libro Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973) integra estas ideas en un marco de gestión estratégica integral, resaltando la adaptación y la innovación constantes.

Un año después de Managing for Results, aparece una obra central para este paradigma: Corporate Strategy (1965) de Igor Ansoff, cuyo subtítulo es una declaración de intenciones: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Ansoff argumentaba que las empresas necesitaban una dirección clara para su expansión, ya que los objetivos por sí solos no satisfacen esta necesidad. Su hoy célebre matriz de crecimiento delineaba cuatro estrategias principales: aumentar la participación de mercado, desarrollar nuevos productos, expandirse a nuevos mercados y diversificarse. Estas estrategias permiten a las empresas evaluar y decidir cómo relacionar sus productos con el mercado, identificando oportunidades únicas y ventajas competitivas que fortalecen su posición en el entorno. Ansoff aportó también una clara distinción entre decisiones estratégicas, administrativas y operativas, así como el concepto de "turbulencia del entorno" y la necesidad de una "respuesta estratégica" a esas turbulencias.

Ansoff no solo fue pionero en reconocer de forma explícita la importancia de la estrategia en el mundo empresarial, sino que además proporcionó una aproximación práctica y sistemática para definirla, desarrollarla e implementarla. Su obra sentó las bases para el desarrollo del Management Estratégico como una disciplina fundamental para el éxito empresarial. Para reconocer sus contribuciones al campo de la gestión estratégica, en 1981 se estableció en los Países Bajos el prestigioso Premio Igor Ansoff y la Sociedad de Gestión Estratégica de Japón otorga asimismo un premio anual en su honor.

Años 70

En los años 70 el concepto siguió desarrollándose de la mano de obras como The Concept of Corporate Strategy (1971), de Kenneth Andrews. Esta obra recoge la parte escrita por Andrews de  un libro de gran influencia, Política comercial: texto y casos (1965). Andrews redefinió la estrategia corporativa como un patrón de decisiones que determina los objetivos, políticas y alcance de una empresa. Su enfoque integral subrayaba la importancia de alinear las competencias distintivas de la organización con las oportunidades del entorno, introduciendo para ello el análisis SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) como herramienta fundamental. Andrews no sólo enfatizó la formulación estratégica, sino también su implementación, argumentando que ambas son cruciales para el éxito empresarial. Además, innovó al incorporar los valores corporativos y la responsabilidad social como componentes esenciales de la estrategia, anticipándose a debates contemporáneos sobre ética empresarial. De hecho, en 1973 publicó un artículo en la Harvard Business Review que aborda la pregunta sobre si las mejores corporaciones pueden volverse morales.

Su trabajo sentó las bases para una visión más integral de la estrategia, que abarca desde el análisis situacional y la formulación de políticas hasta el liderazgo necesario para ejecutarlas. Además, Andrews proporcionó una definición de estrategia corporativa mucho más completa que la de Chandler: “La estrategia corporativa es el patrón de decisiones en una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales políticas y planes para lograr esos objetivos, y define el rango de negocios que la empresa va a perseguir, el tipo de organización económica y humana que es o pretende ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que pretende hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades.” Esta definición está claramente ligada con su concepción de “la función más elevada” de los CEOs, consistente en “la gestión del desarrollo con propósito y orientado al futuro de la empresa”.

Por su parte, Bruce Henderson, desarrolló en sus artículos y publicaciones de los años 70 en The Boston Consulting Group el análisis del ciclo de vida del producto y la matriz BCG, herramientas aún relevantes para la gestión del portafolio de productos. Esta matriz clasifica los productos o unidades de negocio en cuatro categorías basadas en su participación de mercado y tasa de crecimiento: "Stars/Estrellas" (alto crecimiento, alta participación) en las que se debe invertir; "Cash cows/Vacas Lecheras" (bajo crecimiento, alta participación) que generan efectivo estable; "Question marks/Interrogantes" (alto crecimiento, baja participación) que requieren evaluación cuidadosa; y "Dogs/Perros" (bajo crecimiento, baja participación) en los que generalmente se recomienda desinvertir. Esta herramienta ayudó a las empresas a entender la dinámica competitiva y a asignar recursos estratégicamente, equilibrando su cartera para optimizar el flujo de efectivo y el crecimiento a largo plazo.

Finalmente -y sin mencionar los aportes de autores como Uyterhoeven, D. Schendel y C. Hofer-, el libro Strategy Formulation: Political Concepts (1978) de Ian C. MacMillan introdujo una perspectiva innovadora al enfatizar las dinámicas políticas en la formulación de estrategias. MacMillan destacó cómo los conflictos de intereses, las alianzas y las negociaciones de poder pueden influir significativamente en el proceso estratégico, algo que anteriormente se había pasado por alto en gran medida. Desarrolló conceptos como el “poder de negociación” y las “coaliciones”, argumentando que los líderes deben entender y manejar estas dinámicas políticas para formular estrategias efectivas. Su aporte fue crucial para lo que Mintzberg y otros (1998) denominaron la 'Escuela del Poder' en la estrategia empresarial, aportando una perspectiva más realista y aplicada al management estratégico.

MacMillan no solo se centró en las dinámicas internas, sino que también exploró cómo las organizaciones pueden utilizar estrategias políticas en su entorno, ofreciendo así una visión más completa y sofisticada del proceso estratégico.

📍 ¿Dónde está presente este paradigma hoy en día? 

Hoy en día, los principios del management estratégico se han integrado profundamente en las prácticas empresariales globales. Organizaciones de todos los tamaños, desde multinacionales hasta pequeñas empresas, adoptan estos principios para navegar en un entorno global competitivo. La planificación estratégica, que establece objetivos a largo plazo y desarrolla planes rigurosos para su cumplimiento, es una práctica común en organizaciones en múltiples industrias. 

Los fundamentos de la toma de decisiones estratégicas, que ganaron relevancia en los años 60 y 70, siguen siendo esenciales hoy en día. Los principios de la planificación estratégica se reflejan en el uso de datos y análisis cuantitativos para respaldar las decisiones estratégicas. Esto se ha extendido a la adopción de tecnologías más avanzadas (como Machine Learning y Advanced Analytics) para mejorar la precisión y eficacia de las decisiones estratégicas.

Por otro lado, las principales consultoras estratégicas siguen desempeñando un papel crucial al asesorar a corporaciones y gobiernos en la formulación e implementación de estrategias, aunque no sin enfrentar críticas en ciertos momentos por sus métodos o resultados.

💎 ¿Cuáles son sus aportes?

El management estratégico ha hecho contribuciones tanto a la teoría como a la práctica de la gestión empresarial. Uno de sus principales aportes es proporcionar un marco sistemático para la formulación y ejecución de estrategias, permitiendo a las empresas alinear sus recursos y capacidades con las oportunidades y amenazas del entorno. Esto ha llevado a una mayor efectividad en la toma de decisiones y en la implementación de planes a largo plazo.

La introducción de distintas herramientas y frameworks ha revolucionado la manera en que las empresas miden y gestionan su desempeño. Al incorporar indicadores financieros y no financieros, estas herramientas permiten lograr una visión más completa y equilibrada del desempeño del negocio, facilitando el alineamiento de las actividades diarias con la estrategia a largo plazo.

👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos? 

El paradigma estratégico surgido y desarrollado en los años 60 y 70 interpreta la estrategia como un proceso teórico de investigación, análisis y discernimiento racional, y no como un proceso iterativo, experimental, intuitivo, creativo y conversacional. Por ello, puede resultar demasiado formalista, y puede llevar a las empresas a ser menos ágiles y adaptables. La excesiva dependencia de modelos y frameworks puede dar lugar a falta de flexibilidad y creatividad en la toma de decisiones estratégicas.

Otro punto ciego es la posible subestimación de factores humanos y culturales en la implementación de estrategias. Aunque los modelos estratégicos proporcionan herramientas valiosas, la ejecución exitosa depende en gran medida de la capacidad de la empresa para gestionar el cambio organizacional, desarrollar a los trabajadores y fomentar una cultura alineada con los objetivos estratégicos.

💡 ¿Cuál es nuestra conclusión? 

En los años 60, el Management “tomó prestado” un concepto que había sido esencial durante siglos en el campo militar: ‘La Estrategia’. (Spoiler alert: más adelante, el management seguirá tomando prestado conceptos de otras disciplinas, tanto humanistas como científicas). Para todos aquellos en posiciones de liderazgo, identificamos tres lecciones valiosas de este período:

1. La estructura responde a la estrategia (structure follows strategy)

Para que la estrategia no quede “en el papel”, es esencial establecer una estructura organizacional adecuada que facilite su ejecución. Esto implica ajustar la organización (nuevas reuniones, procesos, presupuestos, etc.) para hacer factibles las iniciativas estratégicas. Este enfoque desafía la noción simplista de que la estrategia por sí sola generará cambios e invita a los CEOs y sus equipos a emprender los cambios estructurales necesarios para su implementación. Creemos que sin cambio estructural, la estrategia no es más que una buena intención.

2. El desarrollo de herramientas aporta robustez (strategic tools)

El proceso de formulación estratégica se vuelve más riguroso con el uso de herramientas y marcos conceptuales (frameworks) que ayudan a entender mejor las oportunidades estratégicas y a identificar formas de abordarlas. No obstante, es clave recordar que elegir un framework es “seleccionar una manera de ver y simplificar el problema estratégico”’. Un uso excesivo de frameworks puede resultar en análisis superficiales o en una falta de visibilidad de los supuestos subyacentes en las herramientas empleadas. Creemos que el uso de herramientas debe ir acompañado de una conciencia de que son, en esencia, solo un mapa.

3. El mindset de anticipación gana relevancia (strategic thinking as a mindset)

Los CEOs de los años 60 y 70 se dieron cuenta de que no bastaba con reaccionar para sobrevivir. Ante mercados más competitivos y globales, potenciados por los avances en transporte y telecomunicaciones, se hizo necesario adoptar una perspectiva a largo plazo que permitiera anticiparse a diferentes escenarios futuros. Para navegar esta nueva complejidad, no bastaba formular una estrategia, sino que cultivar un modo de hacer empresa donde la conversación por la proyección de futuro tiene un lugar relevante.

Este paradigma invita a los líderes a recordar que la estrategia es un horizonte de posibilidades para anticiparse y a no perder el sentido estratégico al reducir la estrategia a un documento o un framework.

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️ Un último Insight

En su ocurrente obra Strategy Safari (1998), H. Mintzberg, B. Ahlstrand y J. Lampel exploran  las diez escuelas principales de pensamiento estratégico.

1. La Escuela de Diseño (Selznick y Andrews) concibe la estrategia como un proceso de concepción y subraya la alineación entre capacidades internas y demandas externas.
2. La Escuela de Planificación (Steiner y Ansoff) ve la estrategia como un proceso formal basado en análisis sistemáticos y planes detallados.
3. La Escuela de Posicionamiento (Porter) trata la estrategia como un proceso analítico para identificar posiciones de mercado defendibles.
4. La Escuela Emprendedora (Schumpeter, Drucker) enfoca la estrategia como un proceso visionario, resaltando la innovación y el liderazgo.
5. La Escuela Cognitiva (Simon, March) estudia la estrategia como un proceso mental, analizando la percepción y el aprendizaje.
6. La Escuela de Aprendizaje (Quinn, Mintzberg) considera la estrategia como un proceso emergente adaptativo.
7. La Escuela del Poder (MacMillan, Allison) ve la estrategia como un proceso de negociación influenciado por la política.
8. La Escuela Cultural (Rhenman, Deal y Kennedy) entiende la estrategia como un proceso colectivo determinado por la cultura organizacional.
9. La Escuela Ambiental (Hannan y Freeman, Aldrich) enfoca la estrategia como un proceso reactivo ante el entorno externo.
10. La Escuela de Configuración (Mintzberg, Miller y Friesen) aborda la estrategia como un proceso de transformación, destacando la importancia de los ciclos de vida y la configuración organizacional.

📖 Para seguir leyendo

1. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
2. Drucker, P. (1964). Managing for Results. Nueva York: Harper & Row.
3. Ansoff, I. (1965). Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. Nueva York: McGraw-Hill.
4. Andrews, K. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Irwin. Reseña en castellano aquí.
5. Andrews, K. (1973), “Can the best corporations be made moral?”, Harvard Business Review, vol. 51, no. 3, pp. 57–64.
6. MacMillan, I. C. (1978): Strategy Formulation: Political Concepts. St. Paul: West Publishing Co. 
7. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management. Nueva York: Free Press.​
8. Witzel, M. (2012). A History of Management Thought. Nueva York: Routledge.

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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.