En la entrega anterior de Insights expusimos algunos de los aprendizajes que líderes y las organizaciones pueden extraer de los planteamientos de Fernando Flores y el paradigma ontológico del management. Un exponente destacado de esa tradición es Charles Spinosa, un caso único de consultor con estudios superiores en literatura, filosofía y humanidades.
En su último libro, Leadership as Masterpiece Creation, Spinosa propone una tesis muy original: el liderazgo puede ser entendido como el ejercicio de crear organizaciones tan admirables y memorables como las obras maestras. A través de un enfoque que integra los estudios de management con la filosofía, la historia y la literatura, Spinosa nos invita a asumir la responsabilidad de construir organizaciones que no solo sean exitosas, sino también únicas y memorables.
Creemos que vale la pena detenerse a reflexionar sobre esta original propuesta: ¿Acaso puede una organización ser una obra maestra? De ser así, ¿qué aspectos definen a una organización “masterpiece”? ¿Cómo liderar para crear obras maestras organizacionales? Y ¿qué implica para las personas trabajar en una organización así?
🎨¿Puede una organización ser una obra maestra?
El libro de Ch. Spinosa, M. Hancocks y H. Tsoukas Leadership as Masterpiece Creation propone que una organización puede ser una obra maestra, y que se convierte en ella a través del liderazgo. En concreto, cuando sus líderes toman decisiones que transforman la cultura organizacional y crean un impacto duradero.
Los autores proponen un símil entre las organizaciones “masterpiece” y las ciudades de la Italia renacentista. Cada una con su identidad y carácter propio, estas organizaciones sociales siguen suscitando admiración como verdaderas obras maestras del urbanismo. Las decisiones tomadas por los líderes políticos renacentistas impregnaron a esas ciudades de un estilo y una cultura reconocibles y que perduran hasta nuestros días.
Spinosa considera que en las organizaciones admirables sucede algo muy parecido: la capacidad de sus líderes para identificar quiebres, anomalías y oportunidades, y la valentía de responder a ello con decisiones audaces e inconformistas, hacen que ciertas organizaciones dejen un legado de impacto que va más allá de los económico. En ese sentido, también una organización puede ser una obra maestra.
Esta tesis desafía una concepción del management centrada principalmente en la inmediatez y el éxito económico. Para Spinosa hay organizaciones que, además de exitosas, logran ser técnicamente excelentes y generar admiración tanto dentro como fuera de la empresa.
👩🎨¿De qué depende que una organización sea una obra maestra?
“Piensa en tu organización como tu obra de arte. No se trata solo de lanzar nuevos productos o tener clientes satisfechos. Significa que crees tanto en la importancia y la belleza de lo que estás haciendo que estás dispuesto a asumir [...] riesgos para perseguir tu visión y alcanzar tus objetivos.”
Ch. Spinosa
Según Spinosa, todas las organizaciones siguen cuatro tipos de normas: normas legales, convencionales, prudenciales y morales. Estas últimas son el conjunto de valores que determinan lo correcto e incorrecto dentro de cada organización. Constituyen lo que Spinosa denomina las reglas para una “buena vida” dentro de la organización. Así, por ejemplo, unas organizaciones valoran el bienestar a toda costa o la compatibilidad vida-trabajo, mientras que para otras lo principal es la innovación disruptiva o la obsesión por el cliente.
Más allá de las declaraciones de principios y los códigos éticos, estas normas “no escritas” son las que rigen verdaderamente el comportamiento diario de una organización. Al hablar de normas morales, por tanto, los autores no se refieren a principios éticos universales o códigos de conducta formales y explícitos, sino a los valores implícitos que guían realmente el comportamiento cotidiano dentro de una organización y que definen su cultura específica.
Según Spinosa, son los líderes quienes crean y modifican esas normas “morales” dentro de la organización. Las organizaciones que aspiran a ser obras maestras se caracterizan por contar con liderazgos capaces de forjar y transformar esas normas cuando es requerido. Una organización “masterpiece” cuenta con líderes en condiciones de identificar que el estilo y la cultura de una organización, aunque quizá no afecten a sus resultados inmediatos, le impiden lograr la excelencia organizacional, ese sello único que genera orgullo interno y admiración externa.
Pero identificarlo y hacer algo al respecto implica siempre asumir riesgos morales, pues la habituación, la comodidad y el status quo frenan naturalmente el cambio cultural. Liderar, según esta mirada, implica entonces ser capaz de tensionar lo habitual en aras de lo excelente.
Así pues, el principal requisito para que las organizaciones puedan convertirse en obras maestras es que sus líderes estén dispuestos a asumir “riesgos morales”, transformar la cultura organizacional y crear un impacto duradero en todos sus stakeholders.
🖌️¿Qué implica para las personas que trabajan en la organización?
Una organización “masterpiece” no puede darse sin un liderazgo capaz de generar un nuevo “orden moral” que impregne la cultura. Spinosa considera que la labor de los líderes no es evitar conflictos ni proveer comodidad para los trabajadores. Tampoco meramente “influir” en ellos para que se “contagien” de ciertos valores. Los líderes no esperan a que otros los sigan, sino que asumen la responsabilidad, hacen propio el desafío de crear algo excelente y admirable.
Esto implica poner en cuestión muchas figuras asociadas habitualmente al liderazgo, entre ellas el padre jerárquico, el visionario narcisista y el cuidador empático. El auténtico liderazgo no busca primariamente cuidar, sobresalir ni influir, sino desafiar activamente el conformismo para que la organización alcance la excelencia propia de una obra maestra.
Esa forma de ejercer el liderazgo tiene un efecto claro en los miembros de la organización, pues impregna con nuevas “normas morales” a las personas que trabajan en ella. Dicho con otras palabras, trabajar en una organización “masterpiece” supone hacer propia una forma de actuar que se considera valiosa, característica y única. No solo los productos o servicios ofrecidos por la empresa, sino que la misma forma de hacer empresa produce orgullo a quienes forman parte y contribuyen a hacer realidad esa obra maestra. Al trabajar en una organización que busca ser excelente y memorable, en una empresa admirada por su quehacer, los miembros de la organización pueden sentirse parte activa de un proyecto que tiene valor y que deja un legado admirable.
💡¿Cuál es nuestra conclusión?
Construir una Organización Masterpiece no es solo maximizar utilidades (eso es lo higiénico). Se trata de construir algo que genere respeto y admiración. Para los CEOs buscando construir organizaciones que produzcan orgullo, les compartimos 3 reflexiones:
1. Los líderes que apuestan por crear Masterpieces no están solo en el juego de generar valor económico, sino que entienden que su estilo, sus decisiones y prácticas tienen una implicancia directa en “la vida, la proyección y los aprendizajes" de los trabajadores en su organización. Son líderes que buscan cultivar algo especial. Spinosa invita a los trabajadores a cuestionarse por la admiración y el agradecimiento que producen los líderes de sus organizaciones. En esa interacción también cultivarán su propio liderazgo.
2. La experiencia de ser parte de una Masterpiece: ser parte de un equipo que opera para crear una obra maestra deja una huella duradera en las personas. Creemos que cuando una persona resuelve una anomalía de forma colectiva, emerge un alineamiento emocional que excede el quehacer y el rol operativo. El desafío para los CEOs es hacer parte a sus equipos de las anomalías más complejos que enfrenta la empresa o la industria, pues ahí se encuentran las claves para convertirse en un Masterpiece.
3. El precio que paga el artista: el punto de partida para construir un Masterpiece es la confrontación de una "anomalía", una crisis; un proceso similar a enfrentarse a la "muerte existencial de la organización" (Spinosa). Estos momentos pueden ser idealizados, pero en la práctica requieren un liderazgo que tenga el coraje de asumir riesgos para reordenar el "orden moral". Constuir un Masterpiece requiere no idealizar el proceso pues que hay un "precio que se paga"
Esperamos que cada vez más líderes que genuinamente buscan hacer negocios y al mismo tiempo hacer una diferencia, resuenen con su "rol creativo" en la construcción de un Masterpiece.
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Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️Un último Insight: Las empresas como creadoras de valores
El libro Leadership as Masterpiece Creation, de Ch. Spinosa, M. Hancocks y H. Tsoukas, aborda el desafío de liderar organizaciones en un contexto “posmoderno”, caracterizado por la ausencia de valores universales y vinculantes. En un mundo donde las certezas morales tradicionales se diluyen, sólo parecería quedar espacio para la indiferencia y el conformismo de lo que Nietzsche denominó “el último hombre” (Así habló Zaratustra).
Influenciados por el planteamiento nietzscheano, los autores identifican la necesidad de crear nuevos valores en un mundo que ha dado la espalda a las tradiciones. Según ellos, no queda ya ningún estamento capaz de generar valores vinculantes, por lo que la tarea de crear valores estaría hoy sobre todo en manos de los líderes organizacionales.
Las empresas admirables serían las únicas organizaciones capaces de trascender la falta de valores vinculantes y fomentar culturas distintivas. Si esto es así, la importancia de que las empresas puedan convertirse en "obras maestras" va más allá de la búsqueda de la excelencia organizacional. De hecho, se revela como una misión epocal: dotar de valores a sociedades que han perdido toda fuente de cohesión moral.
📖 Para seguir leyendo
Spinosa, C., Hancocks, M., & Tsoukas, H (2024): Leadership as Masterpiece Creation What Business Leaders Can Learn from the Humanities about Moral Risk-Taking. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.
Nietzsche, F. (2011): Así habló Zaratustra. Un libro para todos y para nadie. Madrid: Alianza Editorial.
