Luego de revisar las principales ideas del paradigma ontológico del management, te invitamos a reflexionar sobre algunos aprendizajes que las personas en posición de liderazgo pueden obtener de esta escuela, que es uno de los mayores aportes latinoamericanos al management thinking.
1. Tu enfoque limita tu visión
Uno de los aprendizajes más profundos que podemos extraer de la reflexión sobre Fernando Flores y su escuela es que los marcos conceptuales con los que lideramos determinan lo que somos capaces de ver.
Flores nos invita a reconocer que todo observador está situado dentro de una tradición y un conjunto de supuestos que delimitan su campo visual. La escuela ontológica aplica esta convicción para contrapesar la tendencia a convertir el management en una disciplina puramente "científica", basada en métricas, control, procedimientos estandarizados y predicciones. Flores considera que este enfoque deja fuera aspectos fundamentales de la experiencia organizacional como los compromisos lingüísticos, los estados de ánimo colectivos, las identidades narrativas, la confianza y las posibilidades emergentes. Estos elementos, aunque difícilmente cuantificables, constituyen en su propuesta el núcleo generativo de una acción organizacional efectiva.
Para los líderes contemporáneos, esta lección resulta cada vez más crucial: nuestros marcos conceptuales determinan lo que podemos percibir y, por tanto, lo que podemos transformar. Los enfoques que empleamos como líderes no son ventanas neutrales a la realidad organizacional, sino horizontes interpretativos que revelan y ocultan simultáneamente. La verdadera ventaja competitiva reside a menudo en la capacidad de percibir dimensiones de la “realidad organizacional” que resultan invisibles desde otros paradigmas.
2. “Si no lo puedes medir, lo tendrás que gestionar (de todas formas)”
La premisa del paradigma científico-racionalista que domina el pensamiento empresarial moderno puede ser expresada con una célebre frase atribuida (erróneamente) a Peter Drucker: "si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar" (“If you can’t measure it, you can’t manage it”).
Este enfoque presupone que las métricas, los indicadores cuantitativos y los modelos predictivos proporcionan un acceso privilegiado a la "realidad" organizacional. La gestión contemporánea ha institucionalizado esta visión mediante tableros de gestión, KPIs y análisis de la data disponible que prometen mostrar “la verdad” de los procesos empresariales.
En cuanto a Drucker, si bien valora la medición, también enfatiza explícitamente la importancia de otros aspectos, como “la relación con la gente, el desarrollo de confianza mutua, la identificación de las personas, la creación de una comunidad. Esto es algo que solo tú puedes hacer [...]. No se puede medir ni definir fácilmente. Pero no solo es una función clave; es una función que solo tú puedes desempeñar” (Drucker, 1990).
No cabe duda de que los números nos cuentan una historia que vale la pena escuchar con atención; el problema es que rara vez nos cuentan la historia completa. En este contexto, la trampa para un CEO radica en confundir lo medible con lo valioso. ¿Qué es aquello que no está en los números pero que indudablemente deberíamos gestionar? ¿Y acaso la medición no tiene puntos ciegos? El tema, por tanto, no es si las métricas son correctas, sino si somos conscientes de qué partes de la realidad nos muestran… y qué parte se les escapa.
El aporte del Paradigma Ontológico en este sentido consiste en enfatizar que las organizaciones no son primariamente estructuras funcionales susceptibles de optimización técnica, sino redes de compromisos lingüísticos donde los actos de habla, las conversaciones y los estados de ánimo configuran posibilidades de acción que permanecen invisibles para una mirada exclusivamente racionalista.
Si esto es así, una parte importante del rol de un líder consiste precisamente en saber gestionar aspectos clave que escapan a la métrica. Lo que no se puede medir es quizá lo que más gestión necesita.
3. En la era de la IA nos encontramos con el mismo desafío
La irrupción de la inteligencia artificial en el ámbito organizacional amplifica hoy el mismo problema al que el Paradigma Ontológico de Flores quiso responder. Dado que las capacidades analíticas y predictivas se han multiplicado exponencialmente con el uso de IA, la tentación de reducir la gestión empresarial a aquello que los algoritmos pueden procesar es hoy aún mayor. El "dataismo" contra el que nos advierte Harari puede reforzar un ideal de gestión tecnocrático y cientificista, lo que a su vez legitimaría la ilusión de que todo lo relevante puede capturarse mediante los patrones que encontramos en los datos. Por eso, el verdadero desafío de la era IA no es tecnológico, sino ontológico: determinar qué dimensiones de la experiencia organizacional son irreductibles a cálculos algorítmicos y requieren un abordaje distintivamente humano. Al enfocar de este modo, nos damos cuenta de que esas dimensiones siguen siendo numerosas, y que varias de ellas son precisamente las que Flores y su escuela destacan.
En efecto, el escenario actual muestra la importancia de cultivar precisamente aquellas capacidades que el Paradigma Ontológico destaca: la gestión de compromisos, la interpretación de contextos complejos, la generación de confianza, la orquestación de disposiciones anímicas colectivas… Mientras los algoritmos optimizan lo medible, el liderazgo humano se encuentra en la capacidad para crear sentido compartido, facilitar conversaciones genuinas y articular futuros posibles. Estas habilidades humanas no solo sobrevivirán a la automatización, sino que se volverán el auténtico núcleo del valor humano en la era de la inteligencia artificial.
4. La reflexión se vuelve crucial en esta era
En un contexto donde la automatización algorítmica avanza aceleradamente, la capacidad de reflexión profunda emerge como una competencia directiva diferenciadora. La escuela de Flores nos propone que la verdadera ventaja competitiva del liderazgo humano se halla en aspectos que trascienden lo computable. Tanto el management como la consultoría del futuro requieren integrar esta dimensión reflexiva y superar de ese modo la falsa dicotomía entre pragmatismo y profundidad filosófica. En última instancia, la escuela de Flores demuestra que una reflexión fundamental y clarificadora está siempre en la base de una transformación pragmática bien orientada.
Visto así, la incorporación del pensamiento filosófico al management, que Flores puso en marcha de una forma tan original, podría ser una muy buena idea que el management thinking ha desaprovechado durante décadas. Gracias a sus múltiples marcos conceptuales, la filosofía está en condiciones de identificar los puntos ciegos de los distintos enfoques, así como de identificar aquellos aspectos de las organizaciones difícilmente captables desde las miradas convencionales. La filosofía no se opone al rigor analítico, de hecho es uno de los mejores ejemplos de esta capacidad, sino que se convierte en el mejor aliado para complementar el rigor que proporcionan los enfoques más cuantitativos.
Para los CEO contemporáneos, explorar los planteamientos filosóficos ya no representa una afición personal o una digresión estéril, sino un camino hacia una comprensión más completa de los fenómenos que debemos gestionar.
5. El diseño como disciplina integradora
La escuela de Flores nos invita a entender el diseño organizacional como una competencia central de intervención, una capacidad "compleja" que integra múltiples habilidades: escuchar, anticipar, proyectar, discernir y movilizar. Esta mirada transforma nuestra comprensión del modo como se producen los resultados. En este paradigma, los resultados son vistos como productos de diferentes tipos y frecuencias de conversaciones. Más que seleccionar metodologías o herramientas en boga, esta escuela sugiere a los líderes hacer(se) las siguientes preguntas: ¿Qué conversación se requiere tener aquí? ¿Qué debería ocurrir en esas conversaciones? ¿Cuáles de ellas deben convertirse en prácticas recurrentes? Este enfoque amplía la noción de escucha organizacional, pues no se trata de responder únicamente a los quiebres evidentes, sino también a las sutiles anomalías en las que está contenida la semilla de la innovación.
Particularmente valiosa en este último sentido resulta la capacidad de actuar como un "broker" de conocimiento, que conecta mundos aparentemente dispares. Las innovaciones más disruptivas suelen emerger precisamente en la intersección de dominios distintos, cuando alguien logra trasladar aplicaciones de un contexto a otro. El diseñador, en este sentido, es alguien capaz de habitar estos espacios fronterizos, donde las posibilidades latentes aguardan para ser articuladas.
6. El "temple anímico" de la organización
Flores nos llama la atención sobre una dimensión fundamental, pero que no suele captarse adecuadamente y, por ende, suele ser desatendida: el "temple anímico" de la organización. Este no debe confundirse con estados emocionales individuales o pasajeros ni reducirse únicamente a iniciativas de "bienestar laboral". Lo que Flores y su escuela tienen a la vista es la tonalidad afectiva colectiva que marca la forma como la organización entera está dispuesta ante sus posibilidades, de modo que acaba por definir su horizonte de lo concebible y lo factible.
Las empresas suelen abordar esta dimensión a través de discursos motivacionales o mediante programas de "cuidado emocional" centrados en el bienestar individual. Estos aspectos son importantes, pero la escuela de Flores nos invita a una comprensión más profunda de lo que está en juego. Las organizaciones mismas están dispuestas anímicamente de distintas formas: resignación, enojo, cinismo, desesperanza, ambición, alegría, empuje… Estos y otros temples anímicos vienen a ser una especie de trasfondo compartido desde el cual emergen o se bloquean las posibilidades de la organización. Su gestión requiere una sensibilidad y competencias que trascienden los enfoques psicologizantes, también el de la “inteligencia emocional”. Cultivar un temple anímico propicio para la innovación, la colaboración y el compromiso representa quizás el acto más fundamental del liderazgo, aunque paradójicamente sea el menos susceptible de ser capturado por las métricas convencionales.
Conclusiones
El management muchas veces está idealizado y romantizado. Se ve a los CEOs como héroes inspiradores, los libros como caminos al éxito y los problemas como oportunidades de innovación. Al leer libros de management, a veces queda la sensación de que están escritos para “ángeles” (con frameworks que prometen el cielo) o para “robots” (con algoritmos que prometen eficiencia extrema). Lo paradójico es que no somos ni robots ni ángeles trabajando y, en general, una organización no es la tierra prometida ni una máquina de producción. Los trabajadores tampoco somos ángeles, ni autómatas, ni recursos.
Creemos que un management menos idealista es capaz de integrar una mirada que dé espacio a la complejidad, pudiendo distinguir "activos intangibles" y “fenómenos que operan en el trasfondo”; un líder más lúcido es capaz de observar que hay un modo de observar que depende tanto de nuestras distinciones disponibles en el lenguaje como de nuestras experiencias pasadas. Esas categorías o taxonomías mentales determinan lo que un CEO es capaz de ver y, por lo tanto, lo que puede transformar.
Los líderes que idealizan el management muchas veces privilegian el know-what (conocimiento declarativo abstracto y codificado) y tienen poca conciencia de la importancia del know-how (conocimiento pragmático, comprensión encarnada y tácita).
Los equipos que idealizan el management invierten mucho tiempo optimizando procesos, analizando datos, instalando nuevas tecnologías, pero rara vez realizan un esfuerzo por entender la satisfacción de sus clientes internos o externos, para formular nuevas promesas, más útiles, más rápidas y de más valor.
El Paradigma Ontológico nos recuerda que el liderazgo es un acto de creación constante (podríamos decir un “acto poético”). No es solo controlar, predecir y optimizar. Un líder lúcido es comparable a un artista que busca construir una obra de arte con todo lo que implica.
Porque en el Management Ontológico, el CEO gestiona con “la realidad” y sin manual.
Un último Insight: ¿Por una Filosofía del Management?
Si consideramos todas las innovaciones al management que la filosofía le permitió hacer a Flores, los ojos que le prestó para ver lo que suele pasarse por alto en las organizaciones, no podemos sino hacernos esta pregunta: ¿Acaso no ha llegado el momento de reconocer el valor que podría tener una auténtica filosofía del management?
Suena contracultural, porque asociamos la filosofía a discursos 1) desconectados de la realidad y 2) inútiles en la práctica. Es normal que lo hagamos, tanto algunos “gurús” inspirados como la propia filosofía académica han puesto mucho de su parte para reforzar este prejuicio. Pero los conceptos filosóficos no son abstracciones desconectadas de la realidad, sino herramientas que prestan ojos para reconocer, tematizar y hacerse cargo de todo aquello que más profundamente incumbe a los seres humanos. Y es que las organizaciones, antes de ser entidades económicas o estructuras formales, (todavía) son fundamentalmente comunidades humanas haciendo promesas significativas a otras comunidades humanas. La filosofía ofrece herramientas conceptuales para comprender todas esas dimensiones: las dinámicas de poder, las disposiciones afectivas colectivas, la fuerza del lenguaje, las narrativas identitarias, los modos de actuar, el tipo de pensamiento que posibilita la innovación…
Líderes implica, necesariamente, entender y saber gestionar estas dimensiones. En este terreno, donde la filosofía y el management convergen, puede abrirse un espacio fértil para líderes que, además de administrar el presente, buscan dar forma a un posible futuro.
