Insights #8: El paradigma estratégico (parte 2)

🌍 ¿En qué contexto surge?

En el anterior Insights revisamos los inicios del paradigma estratégico en los años 60 y 70, así como su foco en la planificación. El éxito de ese paradigma llevó a que se volviera común para las empresas crear y desarrollar áreas de planificación estratégica como parte integral de su estructura organizativa. Sin embargo, este enfoque se vio seriamente cuestionado tras la publicación de The Nature of Managerial Work de Henry Mintzberg (1973), que dudaba de la efectividad de la planificación estratégica formal. De esta manera, de la mano de Mintzberg y James Brian Quinn, entre otros, el paradigma estratégico cambió el foco desde la planificación (racional, lineal y burocrática) hacia la operacionalización.

Este enfoque operacional resultaba más consistente con el contexto de los años 80 y 90, en los que las políticas de desregulación y liberalización económica adoptadas por muchos países impulsaron el comercio internacional y la inversión extranjera directa. La globalización acelerada llevó a las empresas a competir en un escenario que las obligó a buscar y mantener ventajas competitivas mediante la identificación de nichos de mercado y el desarrollo de estrategias diferenciadas. La intensificación de la competencia global hizo que las organizaciones adoptaran enfoques más sofisticados para diferenciarse. Además, crisis económicas como la recesión de principios de los 90 forzaron a las empresas a adaptarse rápidamente y buscar estrategias más flexibles para sobrevivir y prosperar. Aunque acentuaban aspectos distintos, las propuestas de Michael Porter o de C.K. Prahalad y Gary Hamel, entre otros, encontraron un eco importante en ese contexto.

📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales? 

Años 80

En sus obras Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985), Michael Porter introdujo conceptos que transformaron la comprensión de la estrategia empresarial. Su modelo de las “cinco fuerzas” proporcionó un marco integral para analizar la estructura de la industria y la intensidad de la competencia. Dicho modelo permite examinar la rivalidad entre competidores existentes, la amenaza de nuevos actores y productos sustitutos, y el poder de negociación de proveedores y clientes. Porter desarrolló también el modelo de la cadena de valor, una herramienta para descomponer las actividades de una empresa e identificar aquellas que añaden valor y proporcionan ventaja competitiva. Porter argumentó que una estrategia eficaz implica definir una posición de mercado única y valiosa, tomar decisiones difíciles sobre qué no hacer (trade-offs) y asegurar que todas las actividades de la empresa estén alineadas para respaldar esa elección estratégica. Además, Porter introdujo tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. El liderazgo en costos busca ser el productor de menor costo en la industria, ofreciendo precios muy competitivos, la diferenciación se centra en crear productos o servicios únicos y valorados por los clientes, estableciendo una marca distintiva, mientras que el enfoque consiste en centrarse en un segmento específico del mercado, adaptando la oferta a sus necesidades particulares.

En el mismo año de publicación de Competitive Strategy de Porter, James Brian Quinn publica Strategies for Change: Logical Incrementalism (1980), obra en la que desafía la concepción tradicional de la estrategia como un proceso puramente racional, planificado de antemano y ejecutado de forma lineal. Quinn introdujo a tal efecto el concepto de "incrementalismo lógico", argumentando que la formulación e implementación de estrategias ocurre de manera gradual y adaptativa. Según esta perspectiva, en lugar de adherirse rígidamente a planes preestablecidos, los gerentes toman decisiones estratégicas progresivamente, ajustándose a la nueva información y a circunstancias cambiantes. Quinn sostenía que las estrategias efectivas a menudo emergen de una serie de decisiones incrementales que, vistas retrospectivamente, forman un patrón coherente. Este enfoque reconoce la incertidumbre y complejidad del entorno empresarial y, como consecuencia, pone en cuestión la eficacia de los modelos de planificación estratégica altamente estructurados.

De ese modo, Quinn se alinea con la comprensión de la estrategia más empírica y realista que Mintzberg había propuesto en The Nature of Managerial Work (1974). Contrario al enfoque académico-científico y excesivamente estructurado, en sus obras posteriores The Strategy Process (1993, co-editado con Quinn) y “The Fall and Rise of Strategic Planning” (1994), Mintzberg cuestionó a fondo la idea de que la estrategia debe ser concebida y ejecutada de manera deliberada y metódica. En esta última obra, señala incluso las tres falacias comunes de la planificación estratégica. La falacia de la predicción sostiene que es imposible anticipar el futuro del entorno debido a la imprevisibilidad del comportamiento de los competidores. La falacia de la independencia argumenta que la formulación de estrategias no puede separarse de la gestión diaria, ya que un departamento de planificación o estrategia, aislado del resto de la organización, no puede recopilar y procesar toda la información que se necesita para formular una estrategia efectiva. Por último, la falacia de la formalización sugiere que los enfoques formales de planificación estratégica son insuficientes para enfrentarse a los cambios constantes del entorno. En consecuencia, para Mintberg lo más importante es que las organizaciones cuenten con sistemas informales y fomenten un aprendizaje que integre el pensamiento y la acción.

De la mano de esas críticas a la unilateralidad de la planificación estratégica, Mintzberg aporta ya en los años 80 una nueva perspectiva con su concepto de las "5 Ps" de la estrategia. En sus artículos de 1987 "Five Ps for Strategy" y "Another Look at Why Organizations Need Strategies”, Mintzberg argumenta que las estrategias se establecen para definir o clarificar la dirección, enfocar los esfuerzos y proporcionar consistencia o guía en respuesta al entorno. Su enfoque multidimensional reconoce que la estrategia puede manifestarse de distintas maneras: si bien puede hacerlo como un plan, tal y como habían señalado los pensadores anteriores, también puede hacerlo como un patrón, una posición, una perspectiva o una estratagema (ploy). De este modo, Mintzberg ofreció una visión más fluida, completa y dinámica del proceso estratégico.

Años 90

La década de 1990 fue testigo de importantes avances en el campo del management estratégico, con contribuciones que ampliaron la comprensión de la estrategia empresarial y la ventaja competitiva. Y, del mismo modo que en los años 60 y 70 el management se debatía entre la estrategia y la estructura, en los años 90 la discusión dentro del pensamiento estratégico estuvo marcada por dos líneas: la del posicionamiento estratégico (Porter) y la de las competencias distintivas (Prahalad y Hamel). 

C.K. Prahalad y Gary Hamel introdujeron en 1990 el concepto de competencias esenciales en su muy conocido artículo "The Core Competence of the Corporation". Esta nueva perspectiva cambió el modo como las empresas consideraban sus fuentes de ventaja competitiva. Mientras Porter defendía el posicionamiento estratégico basado en la diferenciación, los costos, el enfoque y las cinco fuerzas externas del mercado, Prahalad y Hamel destacaron la importancia de las habilidades y competencias internas distintivas. De ese modo, argumentaron que las ventajas competitivas no dependen del entorno o la industria, sino que de hecho pueden generarse desde dentro de la misma empresa. Según su teoría, son competencias “core” las que cumplen las siguientes tres condiciones: "proporcionan acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuyen a los beneficios que el cliente obtiene del producto y son difíciles de imitar por los competidores". El artículo de Hamel y Prahalad “Competing for the Future” (1994) y el libro del mismo nombre de 1996 consolidaron estas nuevas ideas sobre la ventaja competitiva.

Jay Barney profundizó en esta perspectiva con su artículo "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" (1991), al introducir la "visión basada en recursos" (Resource-Based View, RBV). Este enfoque complementa las teorías centradas en factores externos y el posicionamiento de mercado al distinguir entre "ventaja competitiva" y "ventaja competitiva sostenible." Barney argumentó que lograr una ventaja competitiva sostenible depende de la capacidad de una empresa para gestionar eficazmente sus recursos que son únicos, valiosos, raros, inimitables y no sustituibles. La RBV cambió el foco hacia la identificación y desarrollo de estos recursos internos, sugiriendo que, al hacerlo, las empresas pueden diferenciarse de sus competidores y mantener una posición sólida en el mercado a largo plazo.

Finalmente, y en una línea más aplicada, Robert Kaplan y David Norton hicieron una contribución significativa a la implementación práctica de la estrategia con su artículo de 1992 “The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance”, que desembocó en su libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (1996), traducido a 24 idiomas. El “Cuadro de Mando Integral” que desarrollaron es una herramienta de gestión que va más allá de las medidas financieras tradicionales para evaluar el desempeño organizacional. Esta herramienta integra medidas financieras con indicadores no financieros en cuatro perspectivas clave: del cliente, de procesos internos, de aprendizaje y de crecimiento. El Balanced Scorecard ayuda a las empresas a alinear sus actividades operativas con su visión y estrategia a largo plazo, al proporcionar un marco integral para la medición y gestión del rendimiento. Aunque cuenta tanto con defensores como con detractores, se trata de una herramienta ampliamente adoptada por organizaciones de todo el mundo como un medio para traducir la estrategia en acción y para monitorear y mejorar el desempeño en múltiples dimensiones. Bain & Company la consideró una de las diez principales herramientas de gestión a nivel mundial, y los editores de la Harvard Business Review calificaron el Balanced Scorecard como “una de las ideas de management más influyentes de los últimos 75 años”.

📍 ¿Dónde está presente este paradigma hoy en día? 

El paradigma del management estratégico, tal y como se desarrolló en los años 80 y 90 de la mano de autores como Porter, Quinn, Mintzberg, Prahalad y Hamel o Kaplan y Norton está muy presente en el mundo empresarial actual y provee el sentido común al que se asocia la estrategia. Estos conceptos se aplican en diversas áreas y prácticas, como la consultoría estratégica. Las grandes consultoras utilizan algunos de estos elementos, para asesorar a empresas en la formulación y ejecución de estrategias. Además, las teorías de estos autores son fundamentales en los programas de MBA y cursos de gestión estratégica, formando la base del conocimiento que se imparte a los futuros líderes empresariales. Empresas de todo el mundo utilizan estos enfoques y conceptos para analizar su entorno competitivo, definir sus ventajas competitivas y planificar su crecimiento. Sus ideas continúan siendo debatidas y desarrolladas en artículos académicos, libros y conferencias sobre estrategia empresarial, demostrando su perdurabilidad y adaptabilidad. Conocer de dónde proceden y cuáles son los puntos fuertes y ciegos de estos enfoques se vuelve fundamental especialmente en estos casos, en los que los conceptos se repiten sin mayor distancia ni conciencia de las diferencias y matices.

💎 ¿Cuáles son sus aportes?

Aunque apuntan a direcciones distintas, las ideas de Porter, Quinn, Mintzberg, Prahalad, Hamel, entre otros, enriquecieron significativamente el campo del management estratégico, al proporcionar marcos conceptuales y herramientas prácticas que siguen siendo relevantes en la actualidad. Sus ideas ampliaron la comprensión de cómo las empresas pueden desarrollar y mantener ventajas competitivas, adaptarse a entornos cambiantes y alinear sus actividades con sus objetivos estratégicos. Podría decirse que ellos introdujeron una forma de hablar y de pensar la estrategia corporativa que sigue vigente en gran medida y que, por tanto, se ha vuelto casi de sentido común. Estos pensadores sentaron las bases para un enfoque más sofisticado y matizado de la estrategia empresarial, reconociendo tanto la necesidad de un posicionamiento claro y diferenciado como la importancia de la flexibilidad y la adaptación continua o las capacidades esenciales internas de una empresa.

Porter introdujo conceptos como las cinco fuerzas competitivas y las estrategias genéricas, que han ayudado a las empresas a comprender mejor su entorno competitivo y a definir su posicionamiento estratégico. Quinn destacó la importancia de la planificación estratégica incremental y adaptativa, proporcionando una visión más flexible y dinámica de la estrategia. Mintzberg cuestionó los enfoques excesivamente racionales y formales de la planificación estratégica, promoviendo la idea de que la estrategia emerge de las acciones y decisiones diarias de la organización. Prahalad, Hamel y Barney subrayaron la importancia de las competencias distintivas internas de la empresa, argumentando que las ventajas competitivas sostenibles se generan desde dentro, a través de habilidades y capacidades únicas. Kaplan y Norton, por su parte, aportaron el “Balanced Scorecard”, una herramienta que permite a las empresas traducir su visión y estrategia en objetivos claros y medibles.

👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos? 

Los principales puntos ciegos del pensamiento estratégico de estas décadas vienen dados por el excesivo énfasis unidireccional de algunas de sus teorías (en ciertos casos un énfasis en aspectos externos y en otros casos un énfasis interno). Este foco unidireccional puede implicar cierta rigidez en algunos de sus marcos conceptuales. Así, por ejemplo, la propuesta de Porter, más allá de su claridad y sencillez, resulta un tanto estática y universalista, por lo que podría no capturar adecuadamente la complejidad y la rapidez de los cambios en el entorno empresarial moderno ni hacerse cargo adecuadamente de la diversidad de las empresas, contextos y culturas. Por otro lado, la excesiva dependencia en análisis internos como los que proponen Prahalad y Hamel puede llevar a las empresas a subestimar las amenazas externas o a ser menos ágiles en su respuesta a cambios disruptivos en la industria. 

Aparte de la posible unilateralidad del enfoque, en términos prácticos la aplicación de estos modelos puede resultar costosa y requerir recursos significativos, lo que a su vez podría ciertamente suponer una barrera para su implementación en pequeñas y medianas empresas.

💡 ¿Cuál es nuestra conclusión? 

En los años 80, la conversación por “La Estrategia” sigue estando presente, pero con un mayor sentido de realidad. El concepto “Planificación Estratégica” que predominó en los 60, en que era factible definir un horizonte, un propósito y un camino, perdió su vigencia pues los límites de las certezas se desvanecen en el nuevo contexto global.

Para las personas en posiciones de liderazgo, identificamos 3 lecciones de este periodo:

1. La estrategia se constituye de forma incremental, pues el futuro no está garantizado (Logical incrementalism)

El proceso de proyectar posibilidades a nivel organizacional, no puede reducirse a una conversación analítica. Este enfoque desafía la creencia de que solamente un plan lógico, coherente y bien articulado permite construir una estrategia e invita a los CEOs y sus equipos a, cada día y de forma incremental, tomar acciones deliberadas que ayuden a la organización a evolucionar. Los autores de esta época plantean que la estrategia emerge desde esas acciones y patrones, más que de una planificación rígida. Creemos que la Estrategia no es “un plan para hacer pasar un futuro que está adelante”, sino que un horizonte de posibilidades que se está construyendo con las acciones que tomamos en el presente. La acción provee lucidez estratégica, no los frameworks.

2. Las ventajas competitivas no vienen solo del mercado, las competencias internas también importan (Core competencies) 

Aunque los equipos de liderazgo no pueden controlar lo que pasará en el futuro, sí pueden entender aquellas competencias que hacen única a la organización. Los autores de esta época plantean que la “verdadera ventaja” se encuentra en esas competencias distintivas internas, más que en las fuerzas externas del mercado. Esto implica tomarse en serio entender aquellas competencias que permiten a la organización prometer algo que sus competidores no pueden y mantener esa ventaja competitiva independiente de las personas que sean parte del equipo. Creemos que el desafío para los CEOS, es asumir el costo asociado a sostener la ventaja competitiva. En concreto, esto se traduce en tomar acciones para cultivar las core competencies que la generan, coordinando y desarrollando a las personas clave (a veces con perfiles muy distintos) o instalando la tecnología necesaria. La ventaja competitiva se cultiva. 

3. El peligro de responder a desafíos dinámicos (como la estrategia) con herramientas estáticas (Balanced Scorecard y el modelo de las 5 fuerzas)

En la medida que el entorno empresarial se sigue complejizando (por cambios tecnológicos, preferencia de los clientes, movimientos sociales y un mundo mucho más conectado), la rigidez de algunas herramientas basadas en evidencia histórica puede no ser lo suficientemente ágil, simplificar factores relevantes, generar una “mentalidad estática” y sesgar a la organización. Tomar conciencia de que muchas de estas herramientas fueron formuladas en un contexto económico y digital distinto ayuda a entender su aporte y sus limitaciones; los marcos conceptuales tradicionales proveen “insights” y estructura para pensar en la estrategia, pero creemos que el desafío para los CEOs es integrar métodos más flexibles y adaptativos al momento de articular su estrategia.

–

Este paradigma invita a los líderes a conectarse con que la estrategia necesita rigor, análisis y un plan bien articulado, pero se pone a prueba en el día a día: en las promesas que hacen los equipos de liderazgo. Este paradigma nos trae una invitación a gestionar con “la realidad”.

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️ Un último Insight

En este número de Insights hemos presentado a varios de los autores más influyentes del pensamiento estratégico, muchos de los cuales -Porter, Hamel, Prahalad, Mintzberg, etc.- han sido reconocidos en la prestigiosa lista Thinkers 50 y galardonados con el premio McKinsey por sus destacadas contribuciones. De entre ellos, le dedicaremos una última palabra a C.K. Prahalad. Además de por sus contribuciones al management estratégico en colaboración con su discípulo y colega Gary Hamel, Prahalad es reconocido por su influyente concepto de la “base de la pirámide” (Bottom of the Pyramid, BoP), que propone que las empresas deben enfocar sus estrategias en los mercados de bajos ingresos tradicionalmente ignorados por las grandes corporaciones. En su libro The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits (2004), Prahalad argumenta que la base de la pirámide representa un vasto mercado no explotado con un tremendo potencial de consumo si se les ofrece productos y servicios asequibles y de calidad. Este enfoque novedoso requiere innovación en productos, servicios y modelos de negocio, a fin de desarrollar soluciones accesibles y adaptadas a las necesidades de estos consumidores. La propuesta de Prahalad representa una visión original que combina la oportunidad de negocio con el propósito social de luchar contra la pobreza tanto en su India natal como en otras regiones en desarrollo, en una línea similar a la desarrollada por Muhammad Yunus con el Banco Grameen en Bangladesh. Prahalad concebía este modelo como una herramienta transformadora capaz de empoderar a los consumidores de bajos ingresos y generar un impacto sostenible en sus comunidades.

📖 Para seguir leyendo

1. Porter, M. E. (1980): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.
2. Porter, M. E. (1985): Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Nueva York: Free Press.
3. Quinn, J. B. (1980): Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Irwin.
4. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York: Harper & Row. 
5. Mintzberg, H. (1987): "The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy". California Management Review, 30(1), 11-24.
6. Mintzberg, H. (1987): "The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies". California Management Review, 30(1), 24-32.
7. Mintzberg, H., Quinn, J. B. y Voyer, J. (eds.) (1993): The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
8. Mintzberg, H. (1994): “The Fall and Rise of Strategic Planning”, Harvard Business Review, 72(1), 107–114.
9. Prahalad, C. K., y Hamel, G. (1989): “Strategic Intent”, Harvard Business Review, 67(3), 63-76.
10. Prahalad, C. K., y Hamel, G. (1990): "The Core Competence of the Corporation", Harvard Business Review, 68(3), 79-91.
11. Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1996): Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press. Artículo de 1994 aquí.
12. Barney, J. (1991). "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage". Journal of Management, 17(1), 99-120.
13. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.

💬 Estás leyendo Insights by Rebelius

Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.