🌍 ¿En qué contexto surge?
En su intento por desarrollar sistemas eficientes, las teorías del management pueden olvidar que las organizaciones no son dispositivos técnicos, sino entidades que se insertan en un contexto social y en las que un conjunto de personas colabora para ofrecer algo a otras personas, estando todas ellas marcadas por las expectativas, valores y tensiones de su época.
Esta tendencia a la abstracción del aspecto humano, histórico y social de las empresas no solo se constata en el management racionalista y científico de principios del siglo XX, sino también en el paradigma sistémico-cibernético e incluso en las investigaciones sobre estructura organizacional que caracterizan a la Teoría de la contingencia. Cada cierto tiempo parece imponerse una concepción técnica y despersonalizada de la empresa, y los años 40-50 no fueron una excepción en ese sentido.
El paradigma del comportamiento organizacional surgió en las décadas de 1950 y 1960 como una nueva respuesta a esta sobre-racionalización de la empresa. En unas décadas marcadas por importantes cambios económicos, tecnológicos y, especialmente, sociales -como el movimiento por los derechos civiles en Estados Unidos, la segunda ola del feminismo, y una contracultura juvenil que cuestionaba las normas establecidas- las anteriores teorías del management se mostraban insuficientes tanto para abordar las nuevas expectativas humanas como para comprender adecuadamente los procesos de toma de decisiones en las empresas.
Visto desde esta perspectiva, el paradigma del comportamiento organizacional puede ser entendido, por un lado, como una evolución y profundización del enfoque de las relaciones humanas en el management. Por otro lado, este nuevo paradigma ofrece una reconsideración significativa de la teoría de la toma de decisiones. La comprensión de que las decisiones dentro de las organizaciones no son siempre completamente racionales llevó a la creación de modelos de toma de decisiones más realistas.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
Toma de Decisiones Organizacionales
La toma de decisiones es un componente fundamental del comportamiento organizacional. En su obra Administrative Behavior (1947), Herbert Simon transformó la comprensión sobre el modo cómo se toman las decisiones en las organizaciones. Además de por su contribuciones a la Inteligencia artificial, Simon es conocido por introducir el concepto de "racionalidad limitada" (bounded rationality), que sostiene que las decisiones en las organizaciones rara vez son perfectamente racionales, debido a las limitaciones cognitivas de los individuos y a la complejidad del entorno en el que operan. La toma racional de decisiones implicaría seleccionar la alternativa que ofrece las mejores consecuencias posibles. La efectividad de estas decisiones se mide por su adecuación para alcanzar los objetivos deseados y la eficiencia en lograr los resultados. Simon dividió el proceso de elección en tres pasos: identificar todas las alternativas, determinar sus consecuencias y comparar la precisión y eficiencia de cada conjunto de consecuencias. Sin embargo, señaló que en la práctica, es imposible conocer todas las alternativas y consecuencias.
Esta perspectiva supuso un claro contraste con las teorías de la acción de corte racionalista, que asumen que los individuos siempre toman decisiones óptimas basadas en información completa y perfecta. Según Simon, los individuos toman únicamente decisiones satisfactorias o suficientemente buenas, ya que no pueden procesar toda la información necesaria para una elección completamente racional. Este enfoque de la racionalidad limitada reconoce que las personas no son procesadores de información perfectos y que se ven influenciadas por factores como sesgos cognitivos, heurísticas mentales y la búsqueda de soluciones rápidas.
En los mismos años en que Simon presenta su idea de la racionalidad limitada, otros autores llevaron a cabo un reexamen crítico de la burocracia, que Max Weber presentaba como un sistema eminentemente racional. Robert K. Merton en Social Theory and Social Structure (1949), Philip Selznick en TVA and the Grass Roots (1949) y Alvin Gouldner en Patterns of Industrial Bureaucracy (1954) exploraron las consecuencias no anticipadas y las disfunciones de los sistemas burocráticos, destacando cómo estas estructuras pueden generar ineficiencias, tensiones internas y desviaciones de sus objetivos originales.
Por su parte, Daniel Katz y Robert L. Kahn (1966) complementaron este enfoque al aplicar la teoría de los sistemas abiertos a una comprensión de las organizaciones como sistemas sociales. Katz y Kahn enfatizaron la importancia de la dinámica grupal y la estructura social en el comportamiento organizacional, sugiriendo que la forma en que se toman las decisiones está fuertemente influenciada por las interacciones y relaciones dentro de la organización. Su trabajo subraya que las decisiones no se toman en el vacío, sino que están inmersas en un contexto social que afecta tanto el proceso como los resultados de la toma de decisiones.
Todas estas perspectivas enriquecieron la comprensión de las organizaciones, subrayando la complejidad del comportamiento humano y las limitaciones de los modelos puramente racionales.
Motivación y Realización en el Trabajo
El comportamiento organizacional también se basa en la comprensión profunda de cómo las personas y grupos se comportan dentro de las organizaciones. Un pilar fundamental de este enfoque es la teoría de la motivación y la realización en el trabajo, conectada con el paradigma de las relaciones humanas. Se trata de analizar cómo las personas se comportan y se relacionan en el entorno laboral, considerando factores como la personalidad, las actitudes, las percepciones y la motivación. En la influyente obra The Motivation to Work (1959), Frederick Herzberg introdujo la teoría de los dos factores, que distingue entre lo que él denomina factores higiénicos y factores motivadores. En la línea de Maslow (1954), Herzberg argumentó que los “factores higiénicos”, tales como las condiciones de trabajo y el salario, son esenciales para prevenir la insatisfacción, pero no son suficientes para motivar a los trabajadores. En cambio, los motivadores, como el reconocimiento, la responsabilidad y la realización personal, son los que verdaderamente impulsan la satisfacción y el rendimiento en el trabajo.
Esta línea fue seguida no solamente por McGregor (1960), sino también por David McClelland y John W. Atkinson. McClelland (1961) estudió las motivaciones humanas, y acentuó, entre otras, la necesidad de logro (achievement), poder o afiliación. McClelland demostró cómo estas necesidades influencian el desarrollo económico y el comportamiento en las organizaciones, subrayando la importancia de identificar y fomentar estos impulsos para mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral. Por su parte, Atkinson (1964) proporcionó una visión comprensiva de las teorías de la motivación, explorando cómo diferentes factores motivacionales afectan el comportamiento humano en contextos organizacionales y ofreciendo un marco teórico para comprender la motivación en el lugar de trabajo.
Por su parte, en Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual (1957), Chris Argyris exploró el conflicto entre las necesidades individuales y las estructuras organizacionales. Argyris destacó la importancia de crear entornos que permitan a los trabajadores desarrollar plenamente sus capacidades. Su propuesta es diseñar organizaciones suficientemente flexibles para adaptarse a las necesidades individuales y fomentar un clima de desarrollo y aprendizaje continuo.
📍 ¿Dónde está presente este paradigma hoy en día?
Los principios del comportamiento organizacional están profundamente integrados en la práctica de la gestión. Las técnicas y teorías desarrolladas en este campo son enseñadas en escuelas de negocios y programas de formación de líderes. Las organizaciones reconocen que los líderes efectivos no solo necesitan habilidades técnicas, sino también la capacidad de gestionar relaciones y emociones, por lo que estas competencias se vuelven clave en la selección y el desarrollo de líderes.
Las ideas de Herbert A. Simon sobre la "racionalidad limitada" también han encontrado aplicaciones prácticas significativas en la gestión moderna. Las organizaciones reconocen que los procesos de toma de decisiones deben adaptarse a las limitaciones cognitivas. Esta comprensión ha llevado al desarrollo de herramientas y técnicas que ayudan a tomar decisiones más realistas. Herramientas como los sistemas de información gerencial (MIS) y los modelos de simulación son utilizados para evaluar diferentes escenarios y prever las consecuencias de diversas decisiones. Los modelos de toma de decisiones multicriterio (MCDM), una sub-disciplina de la investigación de operaciones, ayudan a evaluar múltiples opciones y seleccionar la mejor alternativa considerando varios factores y restricciones.
Asimismo, no son pocas las empresas que han adoptado enfoques de gestión que fomentan una cultura de toma de decisiones participativa y basada en evidencia. Esto incluye la implementación de comités de decisiones y grupos de trabajo multidisciplinarios que colaboran para evaluar problemas complejos y desarrollar soluciones prácticas. Estas prácticas reflejan la idea de que la toma de decisiones es un proceso social influenciado por la dinámica grupal y las interacciones organizacionales, tal como destacaron Daniel Katz y Robert Kahn.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
Los modelos de toma de decisiones basados en la racionalidad limitada de Simon han cambiado la forma en que las organizaciones abordan la planificación y la estrategia. Reconocer que las decisiones no siempre son perfectamente racionales ha permitido a las organizaciones diseñar procesos de decisión más realistas y adaptativos, que consideran las limitaciones cognitivas y las incertidumbres del entorno.
El enfoque holístico del comportamiento organizacional considera a los trabajadores como individuos integrales con necesidades emocionales, sociales y psicológicas. Esto ha llevado a la creación de entornos de trabajo más humanizados, donde se valora el bienestar y el desarrollo personal de los empleados. Las teorías de la motivación y la teoría de los dos factores de Herzberg han sido fundamentales en el diseño de políticas y prácticas que fomentan un ambiente de trabajo positivo.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
El paradigma del comportamiento organizacional se mueve en un marco conductista y está muy influenciado por psicólogos de esta corriente. Sus puntos ciegos y las críticas que ha recibido vienen por ese lado. Así, por ejemplo, se centra en el comportamiento de las personas en las organizaciones subestimando la influencia de factores estructurales en el comportamiento individual. Si bien se enfoca en las dinámicas humanas, a veces puede pasar por alto cómo las estructuras de poder, las políticas organizacionales y el entorno económico más amplio afectan el comportamiento de los trabajadores.
Además, aunque el enfoque en la motivación y el bienestar sea positivo, puede llevar a una simplificación excesiva de la complejidad de las motivaciones humanas. Las teorías conductistas de la motivación han sido criticadas por no considerar adecuadamente las diferencias individuales y culturales en las necesidades y deseos.
Finalmente, en términos prácticos la implementación de prácticas de comportamiento organizacional puede ser costosa y consumir mucho tiempo. Las intervenciones de desarrollo organizacional, por ejemplo, requieren una planificación cuidadosa, recursos significativos y un compromiso a largo plazo, lo que puede ser un desafío para muchas organizaciones.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
Identificamos 3 lecciones de los postulados del Paradigma del Comportamiento Organizacional que agregan elementos más humanos a los enfoques racionalistas del management:
1. Un cambio en la interpretación de lo que significa tomar decisiones
Desde que Herbert Simon introdujo el concepto de “racionalidad limitada”, existe conciencia de que las capacidades cognitivas de las personas son acotadas y que los líderes no son tomadores de decisiones racionalmente perfectos. El foco se re-orienta: de “recolectar información centralizadamente para tomar una decisión racional” a “diseñar un proceso” que facilite una decisión, maximizando la racionalidad (sabiendo que no es total) y entendiendo que hay más factores en juego. Consistentemente, una decisión no se evalúa como “buena o mala”, sino como satisfactoria al resultado esperado.
2. Existen fuerzas complejas que mueven a las personas
La teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de las necesidades de McClelland reviven la conversación por la “motivación de las personas” y su vínculo con la productividad, pero con mayor precisión. Lo interesante es reconocer que existen factores que afectan la dinámica interna de motivación de dos maneras: negativamente causando insatisfacción o positivamente generando motivación. Por su parte McClelland aporta una perspectiva de motivación individual centrada en buscar éxito, poder o pertenencia. Así se empieza a entender la ventaja que otorga a los líderes el fortalecimiento de habilidades que exceden lo técnico.
3. La complejidad del contexto pone a prueba a los líderes
La teoría de los sistemas abiertos de Katz y Kahn permite a los líderes entender mejor su rol de facilitadores de la interacción de la organización con su entorno, ajustando los procesos internos -políticas, estructura, procesos- en respuesta a cambios externos -tecnología, nuevas tendencias- para cuidar la estabilidad (homeostasis dinámica) y reconociendo que la organización puede alcanzar el mismo estado final desde diferentes condiciones iniciales y a través de diferentes caminos (equifinalidad).
Este paradigma invita a los líderes a recordar que en última instancia la empresa es (todavía) un sistema social de personas: a preguntarse en serio cómo diseñar una estructura para mejorar la toma de decisiones, cómo desarrollar habilidades para generar contextos motivantes a nivel sistémico e individual y a recordar su rol de gestionadores de la complejidad y el cambio.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
La tensión entre el racionalismo y el realismo no se limita solo a la filosofía, sino que tiene sus equivalentes claros en la teoría económica y en las teorías del management. Mientras el racionalismo busca diseñar modelos matemáticos completamente fiables y que permitan predicciones precisas, el realismo le recuerda que la economía y la empresa son fenómenos humanos y sociales que una racionalidad técnico-matemática no logra entender adecuadamente. De ahí que cada cierto tiempo se abogue también en la teoría organizacional por una concepción más compleja de los seres humanos y sus interacciones. Las críticas a los excesos del racionalismo encuentran un interesante antecedente en The Theory of the Leisure Class (1899) de Thorstein Veblen. A diferencia de la concepción simplista y mecanicista del comportamiento económico humano que postulaba la teoría neoclásica de la economía -asumiendo un agente racional que maximiza su utilidad individual-, el libro de Veblen se enfoca en el análisis sociológico y cultural del comportamiento económico de la clase que puede vivir sin trabajar, en particular la emulación pecuniaria (cap. 2), el consumo ostentoso (cap. 4) o la forma de vestir (cap. 7). Su trabajo muestra que estas prácticas sirven para mantener y demostrar el estatus social, sugiriendo que los motivos detrás del comportamiento económico de esta clase improductiva están más relacionados con el prestigio social que con la eficiencia económica destacada por la economía neoclásica y, años más tarde, por la escuela de Chicago.
📖 Para seguir leyendo
- Simon, H. A. (1947). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. New York: Macmillan.
- Argyris, C. (1957). Personality and Organization: The Conflict Between System and the Individual. New York: Harper & Row.
- Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. B. (1959). The Motivation to Work. New York: John Wiley & Sons.
- McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton: Van Nostrand.
- Atkinson, J. W. (1964). An Introduction to Motivation. New York: Van Nostrand Prólogo e índice aquí.
- Katz, D., & Kahn, R. L. (1966). The Social Psychology of Organizations. New York: Wiley. Reseña del propio Daniel Katz aquí.
- Veblen, T. (1899): The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions. New York: Macmillan.
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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
