🌍 ¿En qué contexto surge?
Entre las décadas de 1940 y 1960, la literatura sobre management experimentó un crecimiento significativo y la disciplina se consolidó como una rama académica formal. Durante los años 60, el management se afianzó aún más con la expansión de los programas de MBA y el crecimiento exponencial de publicaciones académicas que abordaban temas como la teoría de la organización y del comportamiento organizacional.
La Teoría de la contingencia se sitúa en ese marco. Surge de departamentos universitarios en la década de 1960 y supone una respuesta crítica a las teorías organizacionales anteriores, que proponían enfoques universales y prescriptivos. En ese momento el management estaba dominado por tres paradigmas principales: el racionalista, el de las relaciones humanas y el sistémico. El enfoque racionalista defendía un tipo de management administrativo y jerárquico aplicable a cualquier organización. El paradigma de las relaciones humanas enfatizaba la importancia de las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores. El enfoque sistémico, por su parte, veía las organizaciones como sistemas abiertos que interactúan con su entorno.
A pesar de sus contribuciones, estos enfoques no lograban hacerse cargo de la variabilidad y complejidad de las organizaciones en diferentes contextos. Investigadores como Joan Woodward (1965), Tom Burns y George M. Stalker (1966), Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967) o el Grupo de Aston (1968) notaron que las propuestas universales no resultaban efectivas en todas las circunstancias, por lo que propusieron la Teoría de la contingencia.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
La teoría de la contingencia sostiene que no hay una única manera idónea de organizar: la estructura y el comportamiento organizacional más apropiados dependen de diversas variables cambiantes, como la tecnología, el entorno o el tamaño de la organización. El libro pionero de Joan Woodward Industrial Organization: Theory and Practice (1965) puso el acento en el primer aspecto. Su investigación sobre 100 fábricas británicas estudió aspectos específicos de forma cuantitativa, como el número de niveles de jerarquía, las etapas de control, el promedio de subordinados por supervisor, la cantidad de comunicación escrita y la especialización de funciones. Esta investigación le permitió concluir que la estructura organizacional más efectiva depende sobre todo de la tecnología que utilice la empresa. Según Woodward, el objetivo de una empresa (su producto y su mercado) decide sobre el tipo de tecnología que utiliza y esto, a su vez, marca decisivamente la estructura idónea para la empresa.
Las empresas con tecnologías de producción en masa operan mejor con estructuras burocráticas, mientras que aquellas con tecnologías de producción unitaria o de pequeños lotes necesitan estructuras más flexibles y adaptativas.
Por su parte, los estudios de Burns y Stalker sobre diferentes industrias proporcionaron ejemplos claros de cómo las estructuras organizacionales influyen en la capacidad de una empresa para innovar. En ese sentido, desarrollaron una tipología de sistemas organizacionales, distinguiendo de forma explícita las características de los sistemas mecánicos y orgánicos. Los sistemas mecánicos se caracterizan por una estructura jerárquica rígida, comunicación vertical y decisiones centralizadas, mientras que los sistemas orgánicos son más flexibles, con comunicación horizontal, roles adaptativos y una mayor capacidad para la innovación y el cambio. En su libro The Management of Innovation (1966), argumentaron que la estructura más efectiva depende del entorno en el que opera la organización: más mecanicistas en ambientes estables y más orgánicas en entornos cambiantes (Burns y Stalker, 1961). Así pues, para estos autores los sistemas mecánicos y orgánicos no representan una dicotomía, sino más bien polos opuestos entre los que pueden moverse las organizaciones dependiendo de las circunstancias. Según esto, ningún sistema es superior en todas las circunstancias. La "sabiduría administrativa" consiste en adaptar el sistema de gestión a las condiciones específicas de la empresa y su entorno.
Una obra fundamental de este nuevo enfoque es Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration (1967), de Paul Lawrence y Jay Lorsch, especialistas en comportamiento organizacional de la Graduate School of Business Administration de Harvard. El libro critica la unilateralidad de las teorías del management anteriores, especialmente el paradigma clásico y el humanista (cap. VII), y propone explícitamente avanzar “hacia una Teoría de la Contingencia” (cap. VIII). La obra está basada, una vez más, en el estudio empírico de diversas empresas y parte de la premisa de que las organizaciones deben adaptarse a sus entornos específicos mediante dos estrategias que apuntan en direcciones opuestas: la diferenciación y la integración de sus subsistemas. La diferenciación implica la especialización de unidades para responder a distintos segmentos del entorno, mientras que la integración se refiere a la coordinación y cohesión necesarias para unificar estos subsistemas especializados. Aunque la diferenciación y la integración son esencialmente antagonistas (“una se obtiene a expensas de la otra”), Lawrence y Lorsch identifican “condiciones que permiten lograr ambas simultáneamente, proporcionando direcciones concretas para diseñar organizaciones que manejen eficazmente los entornos turbulentos creados por la ciencia y la tecnología” (1967). Sin embargo, los autores destacan que no existe un único modelo de gestión ideal, sino que la estructura organizacional e incluso la configuración de los distintos subsistemas dentro de la empresa deben ajustarse a sus metas y a las condiciones cambiantes.
📍 ¿Dónde está presente este paradigma hoy en día?
En esta escuela se refleja una tendencia que se mantendrá: las teorías del management son propuestas fundamentalmente por académicos/as y se basan en estudios empíricos y transversales, no en concepciones sacadas de otras disciplinas (como sucede en el paradigma sistémico) ni en generalizaciones a partir de una industria en concreto (como sucede el management clásico y administrativo).
Una aplicación directa de los principios contingentes se encuentra en el análisis situacional en la gestión de proyectos, donde los gerentes ajustan sus estrategias de acuerdo con las características específicas de cada proyecto. En el ámbito de la gestión del cambio, se reconoce que las estrategias deben ser adaptadas a las particularidades de cada organización y su entorno. La teoría de la contingencia también ha influido en enfoques como el management ágil y el lean management, que enfatizan la adaptabilidad y la respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado. Además, los sistemas de información gerencial se diseñan con base en la teoría de la contingencia, asegurando que la estructura de la información y los procesos se alinean con las necesidades específicas de la organización y su entorno operativo.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
Aunque este nuevo paradigma le debe al paradigma sistémico su acentuación de la adaptabilidad al entorno, se diferencia de él en varios aspectos importantes. Para empezar, lleva a cabo una mejor definición del entorno, puesto que distingue sub-entornos y muestra cómo los distintos subsistemas de una empresa son afectados por esos sub-entornos (sales por el market sub-enviroment, production por el tech & economic, research por el scientific sub-enviroment), etc. Además, su apertura al entorno no lleva a este paradigma a abogar en todos los casos por un tipo de management orgánico-cibernético. En general, el hecho de considerar centrales los factores externos y contingentes lleva justamente a no abogar por un tipo de organización. Para este nuevo paradigma, en determinadas circunstancias puede ser necesario adoptar un tipo de organización mecánico y jerárquico. De esta forma, se inicia una escuela de management más realista y pragmática que las anteriores, menos comprometida con principios inamovibles que con el objetivo de construir organizaciones sólidas y viables. La empresa no está al servicio de una teoría del management, sino las teorías al servicio de la realidad cambiante que afronta la empresa.
La teoría de la contingencia ha influido en el desarrollo de modelos y herramientas de gestión más sofisticados y multifactoriales. Desde este paradigma, el ejercicio del management requiere una conciencia de mundo que permite entender las demandas, circunstancias y contexto del entorno al que la organización responde.
Además, la Teoría de la contingencia ha tenido un impacto considerable en la formación y el desarrollo de líderes. El modelo de contingencia del liderazgo de Fred Fiedler propone que la efectividad del liderazgo depende de la adecuación entre el estilo y la personalidad del líder y la situación. Para Fiedler, el estilo de liderazgo de una persona es fijo y puede ser reconocido con una escala desarrollada por él: la escala del colaborador menos preferido (LPC). Por otro lado, el liderazgo idóneo depende de la situación, por lo que Fiedler identifica variables claves como las relaciones líder-miembro, la estructura de la tarea y el poder de la posición del líder. Estas variables permiten determinar qué tipo de líder será más efectivo en un contexto específico.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
Una de las críticas más frecuentes a este paradigma es su falta de precisión y predictibilidad. Aunque la teoría sugiere que las organizaciones deben adaptarse a sus entornos, no siempre proporciona directrices claras sobre cómo hacerlo en situaciones específicas. Esto puede llevar a interpretaciones subjetivas y a dificultades para implementar cambios efectivos.
Otra crítica es la complejidad y el dinamismo del entorno. En la práctica, los entornos organizacionales son extremadamente complejos y cambian rápidamente, lo que dificulta la identificación de todas las variables contingentes relevantes y su correcta integración en la estrategia organizacional.
Además, algunos críticos argumentan que la teoría de la contingencia puede subestimar el papel de factores internos como la cultura organizacional, los valores y las habilidades de los empleados, que también pueden influir significativamente en la eficacia organizacional. Con este paradigma el management intenta de nuevo ser científico, pero ahora en el sentido de que se basa en investigación empírica realizada con métodos cuantitativos. De ahí que este enfoque pueda subestimar aspectos cualitativos o humanos internos que el paradigma de las relaciones humanas había mostrado. Al centrarse predominantemente en las variables externas y situacionales, la teoría podría pasar por alto la importancia de desarrollar y gestionar factores internos que son cruciales para el éxito de la organización.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
No hay una “mejor manera” de gestionar. El éxito de la gestión se valida en la adaptación de la organización a las circunstancias contingentes, como las condiciones de la industria, el tamaño organizacional y la tecnología utilizada. Una gestión exitosa asegura simultáneamente que los sistemas internos interactúen eficientemente con el entorno y se integren para cumplir objetivos globales. Porque el management es contextual y requiere generar diferenciación e integración, simultáneamente.
Una comprensión colectiva del entorno. La teoría de la contingencia otorga mayor materialidad a la capacidad de una organización de adaptarse, distinguiendo como personas o áreas (subsistemas) son capaces de leer qué pasa en una parte del entorno (sub-entornos), y en su totalidad otorgan una comprensión agregada del contexto. Cada CEO puede aprovechar este entendimiento colectivo para alinear las operaciones internas con las condiciones externas.
La preocupación por la coordinación emerge. En organizaciones con múltiples áreas especializadas, la teoría de la contingencia destaca la importancia de los "dispositivos de integración" (integration devices), como prácticas o mecanismos que facilitan que todos los componentes trabajen de forma coherente. Se entiende así que la coordinación requiere ser diseñada.
Este paradigma invita a los líderes a desafiar las normas establecidas y a evitar depender de soluciones universales prefabricadas. En lugar de seguir recetas, la teoría de la contingencia invita a adoptar un enfoque experimental, donde cada situación demanda una solución a medida.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
El Aston Group, un grupo de investigadores de la Universidad de Aston (Birmingham) liderados por Derek S. Pugh, es otro referente clave en la teoría de la contingencia organizacional. Utilizando una metodología rigurosa que enfatiza variables cuantitativas, escalas fiables y métodos estadísticos, en sus artículos de finales de los años 60 investigaron las relaciones entre variables estructurales y contextuales, como el tamaño, la tecnología y la responsabilidad pública. Para Pugh y su equipo, el tamaño de una organización es una variable vital que influye en la importancia de otras variables. Sus estudios sugieren que directores, líderes empresariales y consultores en desarrollo organizacional deben considerar estas apreciaciones para mejorar la eficiencia de sus organizaciones. Profundizando en el enfoque de Max Weber, el Grupo destacó la complejidad de las burocracias, identificando tres tipos principales, y mostró cómo las pequeñas y medianas empresas operan de manera distintiva y creativa, sin seguir los modelos burocráticos tradicionales. Además, Pugh y su equipo integraron métodos de investigación de psicología organizacional con marcos conceptuales de economía y sociología, proponiendo un enfoque multivariable que considera los diferentes atributos de las organizaciones en conjunto.
📖 Para seguir leyendo
- Joan Woodward (1965): Industrial Organization. Theory and Practice. Londres: Oxford University Press.
- Tom Burns y Gareth N. Stalker (1966): The Management of Innovation. Londres: Tavistock Publications. Páginas seleccionadas aquí.
- Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967): Organization and Environment. Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard Business School Press. Versión abreviada aquí.
- Fred E. Fiedler (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.
- Pugh, D.S., Hickson, D.J., Hinings, C.R. and Turner, C. (1968): “Dimensions of organization structure”, Administrative Science Quarterly, 13, pp. 65–105.
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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
