En las décadas de 1980 y 1990 empezaron a escucharse más claramente las voces que criticaban las limitaciones del paradigma racionalista del management. Centrado principalmente en la eficiencia, este enfoque resultaba insuficiente para explicar el funcionamiento organizacional en un mundo complejo y cambiante. Por eso se empezó a prestar más atención a un elemento tan intangible como determinante: la cultura organizacional.
En ese contexto, la cultura fue definida como el sistema de símbolos, valores y ritos compartidos que dan identidad a un grupo. Sin embargo, para el paradigma ontológico que inauguró Fernando Flores, la cultura no consiste en un conjunto de ideas, sino en prácticas regulares manifestadas a través del intercambio de pedidos, ofertas y compromisos. Para este enfoque pragmatista, no somos lo que creemos, sino lo que hacemos regularmente.
Charles Spinosa es uno de los grandes continuadores de esa tradición. En su último libro, Leadership as Masterpiece Creation (2024), le otorga una importancia central a la cultura desde un enfoque muy original. Para Spinosa y los coautores del libro —M. Hancocks, H. Tsoukas y Chris Davis— la cultura determina el punto de vista y el horizonte de posibilidades de una organización. Por ese motivo, resulta imprescindible alinear estrategia y cultura: la cultura —entendida pragmáticamente— es la clave que permite realizar la estrategia.
🧭 ¿Cuál es la importancia de una “masterpiece culture”?
Si interpretamos cultura como el conjunto de prácticas recurrentes de una organización, su importancia se vuelve central. Deja de tratarse de un componente "soft" (códigos, ceremonias, eslóganes motivacionales…) subordinado a los procesos "hard", y pasa a verse como el tejido que define la identidad, capacidad y potencial de una organización. No se trata de clima laboral o de ritos sin un impacto real en la operación: se trata de la forma cotidiana de hacer. Por ese motivo, desde este enfoque, la responsabilidad sobre la cultura y el cambio cultural es parte del rol de los CEOs.
En efecto, una cultura bien diseñada y que permea toda la organización marca la diferencia entre la excelencia operativa y la mediocridad. Cuando la cultura está alineada con la estrategia, cada decisión y acción individual contribuye al propósito colectivo. En contraste, cuando no existe esa coherencia, incluso los planes más brillantes quedan atrapados en la inercia de prácticas contraproducentes.
Lo que Spinosa propone como "masterpiece culture" supone crear un orden moral en el que cada colaborador comprende qué acciones generan valor y cuáles no. Esta comprensión común permite a la organización enfrentar con agilidad tanto los desafíos cotidianos como las transformaciones disruptivas del entorno (las anomalías).
Los líderes que aspiran a construir organizaciones excepcionales reconocen que la verdadera ventaja competitiva no reside primariamente en tecnologías o procesos, sino en una cultura distintiva que inspira admiración externa y compromiso interno. El valor de una "masterpiece culture" radica en su capacidad para crear un entorno donde equipos ordinarios logran resultados extraordinarios.
🏛️ ¿Qué elementos componen la cultura?
En resumen, la cultura organizacional se encarna en prácticas concretas que orientan cómo las personas trabajan y actúan. Estas prácticas se apoyan en dos componentes fundamentales: un estilo y un estado de ánimo que moldean la identidad operativa de la organización.
El estilo "determina el tipo de acciones que son más valoradas y el ordenamiento general de los valores" (Spinosa et al, 2024). Este elemento define qué se considera prioritario, y se refleja en aspectos tan diversos como la toma de decisiones, la delegación de responsabilidades o la evaluación del desempeño.
Spinosa identifica nueve tipos de estilo organizacional: perfeccionista, pragmático, desarrollista, innovador, oportunista…, cada uno con características distintivas. Por ejemplo, una empresa perfeccionista como Amazon se enfoca en asegurar una ejecución impecable, mientras que una empresa oportunista como BlackRock prioriza identificar y aprovechar nuevas posibilidades de mercado.
El otro componente que moldea la cultura organizacional es el estado de ánimo (mood). A diferencia del estilo —que orienta la atención y define cómo se hacen las cosas—, el estado de ánimo establece cómo se perciben y valoran los fenómenos relevantes. Por ejemplo, desde el estado de ánimo del miedo, el entorno se interpreta en términos amenazantes; mientras que desde el de la esperanza, se ve como un ámbito de oportunidades. Los autores identifican ocho posibles estados de ánimo: cuatro positivos y cuatro negativos.
Es fundamental construir culturas organizacionales coherentes, con un estilo y estado de ánimo alineados. Para Spinosa, aunque ciertas combinaciones parecen preferibles, en realidad ninguna es superior a otra: es tarea del líder identificar la cultura adecuada para su organización, entorno y momento… y moldear en esa dirección.
👩🎨 ¿Cuál es el rol del CEO en construir una cultura masterpiece?
Una idea central de Leadership as Masterpiece Creation es que los líderes son responsables del diseño de organizaciones “masterpiece”. Para ello, establecen un nuevo orden moral que redefine la cultura de la organización. En consecuencia, tienen el desafío de instalar un estilo y estado de ánimo óptimos, pero sobre todo, traducirlos en prácticas.
En efecto, para los autores, la cultura no cambia con discursos, reflexiones o declaraciones de principios: el estilo y estado de ánimo organizacional se moldean en la praxis diaria. De ahí que los líderes deban asumir el rol de un "artista moral", es decir, actuar como diseñadores de las prácticas que moldean la organización.
Spinosa distingue dos tipos de prácticas clave en este sentido: las signature practices y las conveying practices. Las primeras refieren a las prácticas consolidadas que reflejan el estilo y estado de ánimo actual. Las segundas permiten a los líderes introducir nuevos estilos y estados de ánimo a fin de transmitir la nueva cultura deseada.
Se puede ilustrar este punto con el ejemplo de Jeff Bezos en Amazon, quien buscó instaurar una cultura de perfeccionismo y entusiasmo. Una de sus prácticas destacadas fue eliminar las presentaciones PowerPoint, que fueron sustituidas por ensayos leídos y analizados al inicio de cada reunión. Con esta nueva práctica, Bezos buscó fomentar la claridad, profundidad analítica y el compromiso en sus colaboradores.
En definitiva, el rol del CEO trasciende la gestión estratégica convencional: es un arquitecto cultural que, a través de decisiones aparentemente operativas, modela el carácter moral de la organización y establece las bases para su transformación en una auténtica obra maestra.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
Para los líderes con el desafío de hacer un upgrade a la cultura, vemos 3 lecciones:
1. La hegemonía de la cultura de ambición pragmática. Muchos founders y gurús del management han instalado como un dogma la cultura de "move fast and break things": si la empresa no empuja su crecimiento con ambición feroz y pragmatismo despiadado, es que algo anda mal. Sin embargo, creemos que este enfoque es reduccionista, pues postula que existe una sola “cultura correcta” que conduce al éxito. Es paradójico que, mientras celebramos la diversidad en múltiples dominios, en la empresa convergemos hacia una cultura única, como si la decisión sobre la cultura adecuada fuera técnica y no creativa.
Porque al pensar en la cultura, los CEOs también pueden beneficiarse de operar como artistas, no solo como ingenieros.
2. La cultura vive en los hábitos, no en las palabras. Chris Davis propone que las “prácticas de transición” (conveying practices) son un mecanismo efectivo de cambio cultural. El desafío de los equipos de liderazgo es diseñar intervenciones tácticas que reconfiguren la forma de operar de los equipos. Si bien algunos CEOs asumen que el cambio cultural parte por una idea que luego se implementa, este enfoque acentúa que nuestro modo de ser-en-el-mundo es primariamente práctico, no cognitivo. En consecuencia, las conveying practices son como “semillas” que evolucionan hasta convertirse en la identidad cultural distintiva de ciertas prácticas encarnadas ("signature practices"), no en una contemplación abstracta.
Porque la cultura cambia en momentos cotidianos que, repetidos consistentemente, reconfiguran cómo entendemos el trabajo, modifican lo que hacemos y quiénes podemos ser.
3. El peligro de las incongruencias culturales. Las personas que trabajan en una organización que declara valorar la innovación pero mantiene un estado de ánimo de miedo y un estilo perfeccionista, experimentan una incongruencia estructural. Esta tensión sostenida le quita credibilidad a los equipos de liderazgo y erosiona las confianzas. Creemos que el desafío del CEO es reconocer y armonizar los distintos estilos que están presentes en las áreas del negocio y en el ciclo de vida del cliente, que pueden requerir diferentes configuraciones culturales.
Porque el CEO también es un integrador cultural, capaz de construir la suficiente coherencia para que la organización mantenga su identidad.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️Un último Insight: Heidegger y el pragmatismo
“Seguimos a Heidegger, que afirma que las prácticas son fundamentales para dar sentido al mundo. La actividad viene primero. No conocemos algo por ser conscientes de ello de forma abstracta, sino por usarlo o hacerlo”
Spinosa et al., 2024
La propuesta de Spinosa se apoya en la lectura pragmatista de Heidegger que Hubert Dreyfus difundió en Estados Unidos. Mientras la tradición occidental prioriza la contemplación sobre la acción, Heidegger afirma que nuestra relación primaria con el mundo no es cognitiva sino práctica. No somos primordialmente sujetos que conocen, sino seres que habitan y actúan en un mundo histórico.
Esta visión transforma la comprensión del cambio organizacional. Como señala Spinosa, “en la visión cognitivista, un líder puede cambiar la cultura haciendo explícitos los valores implícitos. Pero [...] a menos que construyamos nuevas formas de hacer las cosas, el cambio cognitivo por sí solo no perdurará".
El auténtico liderazgo requiere menos discurso motivacional y más diseño de prácticas; menos presentaciones y más modificación de las acciones diarias que definen el tipo de organización que somos.
📖 Para seguir leyendo
Spinosa, C., Hancocks, M., & Tsoukas, H. (2024). Leadership as masterpiece creation: What business leaders can learn from the humanities about moral risk‑taking. MIT Press.
