🌍 Liderazgo en la incertidumbre
En un contexto empresarial desafiado por la inteligencia artificial, un liderazgo puramente racionalista (basado en estructuras jerárquicas, control, análisis lógico, decisiones puramente basadas en datos y ejecución mecánica de tareas) pareciera no ser suficiente.
En general, los CEOs y sus equipos buscan repensar y adaptar sus empresas a los nuevos desafíos, pero cuando no hay referentes y las innovaciones avanzan tan rápido, el "cómo hacerlo" no siempre es tan claro.
Algunas ideas del Paradigma Ontológico han sido extendidas por distintos expertos, con el propósito de ayudar a las empresas a navegar estos cambios. En este artículo revisaremos siete desarrollos que explican cómo las organizaciones pueden transformarse a través de la Teoría de la Movilización, la Gestión por Promesas y el Cambio Cultural.
🔭 La visión originaria
Fernando Flores desarrolló una visión innovadora del management que ha dejado una huella. Ya en su tesis de 1970, presentada para graduarse como Ingeniero Civil Industrial, Flores reflexiona sobre la necesidad de una revolución científica, técnica y cibernética, que apunte a “coordinar y orientar un complejo de centros de creación dotados de autonomía y autorregulación constante” (Flores, 1970). Una vez egresado, trabajó como profesor en el Departamento de Ingeniería de Sistemas de la UC (en Chile), donde creó el “Centro de Ciencias de la Administración”, que aplicaba conceptos de la cibernética y la teoría de sistemas al management (Skoknic, 2009), en la línea con lo realizado por el Paradigma Sistémico y Cibernético.
Un hito en su trabajo fue el proyecto Cybersyn, desarrollado durante su gestión como Director de la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) de Chile. En colaboración con Stafford Beer, experto en investigación de operación y Management Cibernético, Flores buscó revolucionar la gestión de los sistemas productivos chilenos a través de comunicaciones informáticas para el management a gran escala. Aunque el proyecto no superó la fase de prototipo, Flores sostuvo posteriormente que no fue un fracaso, sino que requería mayor desarrollo mediante "una teoría de las conversaciones para la toma de decisiones y cómo medir los estados de ánimo en el circuito" (Paredes, 2023). Cybersyn fue pionero en su visión de conectar personas y componentes, más allá de la mera interconexión de computadores y software.
El "Basic Action Workflow"
En 1976 Flores empieza a trabajar como investigador en el Departamento de Informática de Stanford en EE.UU., donde conoce a Terry Winograd, con quien posteriormente escribirá Understanding Computers and Cognition (1986). En 1977 comienza su doctorado en Filosofía Analítica del Lenguaje y Filosofía de la Ciencia en la Universidad de Berkeley. En este periodo desarrolla temas de filosofía, coaching y diseño del flujo de trabajo bajo la influencia intelectual de Heidegger, Maturana, Winograd, Austin y Searle, entre otros (Flores, 1982). Su tesis Management and Communication in the Office of the Future fue defendida en 1979 y se convirtió en la base de sus reflexiones posteriores y de las empresas que fundó (Flores, 2020). Sorprende que varios de esos postulados aún están vigentes, pero fueron escritos hace más de 40 años.
La piedra angular de su propuesta se basa en la teoría de los actos de habla de Austin y Searle, que permitió a Flores reconocer que el lenguaje es multidimensional — no solo describe — y, en concreto, que los "verbos performativos constituyen el núcleo de toda acción y de todo aquello que tiene relevancia en nuestros mundos" (Bell, 2020). Esta perspectiva muestra que al hablar, estamos siempre en relaciones de colaboración mutua con otros, relaciones que crean nuevas realidades y que se enlazan con una historia. El lenguaje deja entonces de estar asociado únicamente con sonidos, códigos e información (concepción informática del lenguaje) y pasa a ser la clave para generar acción a través de compromisos pragmáticos en las organizaciones.
Esta perspectiva dio origen a lo que se conocería como el Basic Action Workflow (y posteriormente "the accountability loop"), que conceptualiza cada flujo de trabajo como una interacción lingüística entre dos personas — cliente y ejecutor — para lograr un propósito específico (Flores, 2020). Como indica esta teoría, “la estructura de compromisos de cualquier proceso dentro de una empresa puede ser observado y diseñado como una colección de flujos de trabajo interconectados. Estas estructuras han sido llamadas "procesos de negocios" para distinguirlos de las interpretaciones más tradicionales de los procesos empresariales como flujos de información, materiales y tareas”. En sus palabras, un proceso de negocio es una "red de flujos de trabajo individuales configurada para cumplir con uno de los compromisos recurrentes u objetivos continuos de una empresa, como desarrollar y comercializar nuevas ofertas o llevar a cabo otras operaciones generales del negocio” (Flores, 2020).
Las primeras consultoras como "espacios de materialización"
La materialización de estas ideas se dio inicialmente a través de la empresa Action Technologies, Inc., fundada por Flores y Winograd en los años 80. La empresa desarrolló uno de los primeros softwares de gestión, logrando conectar a una red de más de 100.000 usuarios coordinadores y obtener patentes para diversos sistemas de coordinación de la acción humana en redes digitales. Como señala Jacobs (1994), la empresa entendía que el verdadero desafío no era simplemente enviar información, sino "recibir la seguridad de que las comunicaciones efectivamente ocurrieron en el punto donde produjeron satisfacción del cliente".
Entre los primeros inversionistas de Action Tecnologies destaca Werner Erhard, creador del programa EST (Erhard Seminar Training), a quien algunos consideran una influencia que marcó a Flores (Wolff, 2016). La empresa de Flores reunió un equipo destacado de programadores, incluyendo a James Gosling, quien posteriormente crearía el lenguaje Java (uno de los actores más relevantes en la industria del desarrollo de software). Su producto estrella, El Coordinador (1985), revolucionó la gestión de oficina al organizarla en torno a distinciones lingüísticas (Fisher, 2009) y hacer más transparentes las conversaciones entre personas.
La influencia de este nuevo paradigma continuó impactando organizaciones a través de distintas organizaciones como Logonet Foundations (escuela de formación que desarrolló el "diseño ontológico" basado en biología del conocimiento, filosofía y lenguaje), Business Design Associates BDA (consultora fundada en California que implementó varios proyectos, entre los que destaca el célebre caso CEMEX, que fue destacado en The Fortune at the Bottom of the Pyramid de Prahalad el 2004 y en Blue Ocean Strategy de Kim y Mauborgne el 2005) y finalmente Vision Consulting (consultora Irlandesa que adquirió los derechos limitados sobre la propiedad intelectual de BDA y adaptó las metodologías al contexto europeo).
🧭 Siete desarrollos y la expansión del Paradigma Ontológico
La influencia del Paradigma Ontológico se extendió a través de distintas propuestas y teorías aplicadas que por los últimos 30 años han apoyado a CEOs a transformar sus organizaciones en distintos lugares del mundo.
1. Un nuevo entendimiento de la movilización y el liderazgo
Chauncey Bell y Guillermo Wechsler profundizaron el desarrollo de la teoría de la movilización y en el liderazgo pragmático durante los años 80 y 90.
Bell trabajó con Flores durante casi 40 años y desarrolló junto a él su concepto del "bucle" (loop), una representación gráfica fundamental que cartografía las acciones de coordinación humana en conversaciones. Como Bell señala, "inventamos todas nuestras iniciativas y empresas a través de declaraciones. Hacemos ofertas que, al ser aceptadas, se convierten en nuestras promesas hacia clientes, inversores, empleados, amigos, familiares, etc." (Bell, 2020). Su contribución es especialmente importante en la Teoría de la Movilización, en la que Bell establece cinco aspectos fundamentales para introducir nuevas prácticas: provocación, diagnóstico, oferta, movilización y acumulación (Bell, 2020). Este enfoque invita a los líderes a entender el proceso de "lograr resultados a través de otros" no solamente como "delegar" sino que como "lograr editar el observador" que la otra persona es, para que pueda tomar acciones más efectivas.
Wechsler, por su parte, profundizó en el "Action Workflow" mediante el desarrollo de un marco sistemático para identificar patrones de conversación que permiten a las organizaciones recuperar una relación con el lenguaje que ponga la acción como principio organizador (Wechsler, 2015).
Además, Bell y Wechsler contribuyeron a la comprensión del liderazgo, que ellos definen como "un conjunto de habilidades que nos permiten enfrentarnos a la inestabilidad inherente de nuestros mundos" (Bell y Wechsler, 2015). En sus palabras, "los líderes efectivos son capaces de escuchar cómo escuchan los demás, así como de desafiar y moldear su propia forma de escuchar y la de sus audiencias" (Bell y Wechsler, 2015). Los líderes construyen conversaciones que expanden e inventan mundos, es decir, desarrollan redes de conversación en las que se inventan posibilidades. De esta manera, articulan productos y servicios nuevos poco comunes, declaran (hacen existir) roles que no pertenecen al mundo actual e inventan nuevas narrativas. Este enfoque destaca la capacidad de "escuchar a otras personas" y de "declarar un futuro" distinto como base para navegar la incertidumbre.
2. La gestión basada en promesas
Por su parte, Donald Sull y Charles Spinosa profundizaron en la aplicación práctica de la Gestión Basada en Promesas, al presentar un marco sistemático para su implementación en un artículo publicado en Harvard Business Review: “Promise-Based Management. The Essence of Execution”. Sull y Spinosa identificaron cinco características esenciales de las buenas promesas: son "públicas, activas, voluntarias, explícitas y basadas en la misión" (Sull y Spinosa, 2007). Este enfoque invita a los líderes a hacer una revisión detallada de "aquello que cada uno de sus reportes cuida" (su promesa central), alinear criterios de éxito (condiciones de satisfacción) y fechas de entrega (deadlines) de forma consensuada y transparente a todo el equipo, independiente del sistema de gestión "de moda".
3. La idea de "Masterpiece Organizations"
Spinosa, quien ya había trabajado con Flores como co-autor del libro Disclosing New Worlds (1997), ha desarrollado recientemente el concepto de "Masterpiece Organizations". En su libro Leadership as a Masterpiece Creation argumenta que los líderes empresariales pueden crear diferentes órdenes morales a través de empresas que sean "dignas de admiración por parte de comunidades diversas" (Spinosa, 2024). Para Spinosa, las organizaciones magistrales "producen asombro y son excelentes técnicamente". Su creación supone un proceso donde los líderes deben identificar y actuar sobre anomalías morales para establecer nuevas normas y prácticas organizacionales. Este enfoque invita a los líderes a tomar conciencia que existirán "anomalías que enfrentar como organización", que implican tomar ciertos riesgos que redefinen no solo el estándar de operación, sino que también las normas y los valores en los que opera un equipo. Si bien el "maximizar utilidades" es un objetivo importante, hay algunos CEOs que su compromiso y motor es otro: construir una obra maestra, hacer un aporte y dejar un legado que produzca admiración.
4. El "Practice-Based Cultural Change"
Por su parte, Chris Davis, después de trabajar 17 años directamente con Flores como Director en BDA, fundó STRATAM (2006) en California, donde se encuentran sus clientes principales (Davis, 1998). Su contribución distintiva ha consistido en el desarrollo de un enfoque integral para la transformación de la cultura organizacional a través de la modificación de las prácticas cotidianas en lugar de centrarse sólo en un cambio de mentalidad o valores. De la filosofía de Heidegger, Davis destaca que las prácticas son clave para dar sentido al mundo (Spinosa et al., 2024). Su metodología enfatiza que el "cambio más impactante y duradero proviene de cambiar la cultura subyacente de una organización y de alinear esa cultura con la estrategia de la empresa" (Davis, 1998).
En este enfoque, Davis rescata tres elementos claves de la cultura: una disposición anímica compartida (cómo importan las cosas), un estilo compartido (el modo de responder) y las prácticas emblemáticas (lo que se hace de forma recurrente), que son los medios a través de los cuales los líderes puede influir en la cultura (Spinosa et al., 2024). No obstante, la transformación requiere de confianza como cultura de cuidado, responsabilidad compartida, una narrativa significativa del futuro, y nuevas prácticas de trabajo integradas naturalmente en la rutina (Davis, 1998).
5. Las "narrativas habituadas"
Mario Valdivia dado su interés en la educación y procesos de aprendizaje humanos, ha desarrollado una aproximación única centrada en la recuperación de la libertad frente a narrativas limitantes. Su metodología se centra en cuestionar el sentido común racional y promover interpretaciones alternativas inspiradas en filósofos como Nietzsche, Heidegger o Agamben. Valdivia argumenta que "el mundo no está causado por el pasado, sino que emerge desde la contingencia" (Valdivia, 2020), es decir, desde lo que no es posible controlar. De ese modo, enfatiza que el desafío actual para líderes y organizaciones consiste en aprender a navegar en la incertidumbre más que en buscar control y predicción.
Su invitación es a explorar las interpretaciones adquiridas en nuestro pasado que nos atrapan sin darnos cuenta, y nos conducen hacia determinadas posibilidades, pero al mismo tiempo que nos ciegan a otras. Narrativas que incluso cuando creemos actuar con plena libertad, nos aprisionan invisiblemente. Este enfoque plantea que al poder observarlas, nos ponemos en contacto con la posibilidad de recuperar la libertad existencial de recrear quiénes somos, y las relaciones que tenemos con otras personas.
6. Las promesas en la era digital
Luis Sota, Fundador y Director Ejecutivo de STRATAM Latinoamérica, ha expandido el legado de Flores a través de contribuciones empresariales aplicadas y múltiples éxitos en grandes proyectos de transformación en Latinoamérica, acompañados de una reflexión teórica significativa sobre las promesas en la era digital. En su libro "El Poder de las Promesas", plantea un marco integral para la Gestión Basada en Promesas caracterizando a las organizaciones exitosas como aquellas que hacen promesas extraordinarias a sus grupos de interés: clientes, inversionistas, colaboradores, proveedores y sociedad. Su innovación teórica principal radica en conceptualizar estas promesas como elementos transformadores de la identidad organizacional.
En sus palabras, "las promesas hacen que las personas arriesguen su identidad para ser reconocidas por su aporte al objetivo colectivo" (Sota, 2021). Su enfoque integra aspectos técnicos del negocio con dimensiones culturales y éticas a través de "cadenas y mallas de promesas". Sota postula que la efectividad organizacional surge al incorporar las promesas al diseño organizacional. Para Sota, "los clientes no compran cosas, los clientes compran promesas" (Sota, 2021).
Uno de sus postulados centrales es que evitar prometer nos hace invisibles o irrelevantes en materia de colaboración, además de dejar a la deriva las expectativas. Sota plantea que una buena gestión consiste en armar la estructura de promesas individuales que se requieren para hacer cumplir una acción colectiva, anticipando riesgos de incumplimiento y eliminándolos o reduciéndolos durante la ejecución. En concreto, que es posible dotar a las empresas con una cultura de cumplimiento: articulando las promesas a los clientes (y otras audiencias de interés), asegurando que los colaboradores cumplan sus promesas, articulando procesos para la gestión impecable, disponibilizando KPIs para monitorear el cumplimiento e incumplimiento a nivel personal, instalando herramientas digitales que den un soporte a los procesos por promesas.
7. La "práctica focal" que ancla la estrategia
En ese mismo sentido, Matt Hancocks, reconocido por su trabajo en STRATAM y como co-autor de Leadership as a Masterpiece Creation (2024), ha introducido el "adaptive approach" como una innovación significativa en la práctica estratégica. Hancocks desarrolla el concepto de "objeto focal" como piedra angular de su enfoque adaptativo. Para él, las estrategias más efectivas emergen cuando los líderes identifican y cultivan prácticas que son simultáneamente significativas a nivel personal y resonantes con un contexto cultural más amplio. El objeto o práctica focal actúa como un puente entre lo técnico y lo cultural (Hancocks, 2016). Este anclaje en lo focal permite que la estrategia organizacional mantenga su profundidad e integridad mientras evoluciona. Hancocks propone que los líderes deben identificar estos elementos para guiar cambios organizacionales que respeten y potencien el núcleo significativo de la empresa, en lugar de imponer transformaciones superficiales o puramente técnicas.
💡¿Cuál es nuestra conclusión?
Los desarrollos formulados desde el Paradigma Ontológico nos muestran que no somos máquinas que ejecutamos órdenes y que frente a la incertidumbre, hay pocas certezas. Creemos que estos conceptos nos recuerdan que:
1. La tecnología se implementa en función de cumplir las promesas a los clientes de forma más robusta. Históricamente, cada revolución tecnológica ha transformado la manera en la que se organiza el trabajo. Sin embargo, desde esta perspectiva del management, las promesas dan continuidad y orientan la implementación tecnológica. La llegada de GenIA marca un punto de inflexión comparado a otros hitos en la historia de la innovación, pues la IA no es simplemente una herramienta sino que es una tecnología con competencias cognitivas (digamos que es una máquina que puede “pensar, reflexionar y aprender”). Por lo mismo, podemos verla como un competidor que está cambiando la estructura de poder o como un colaborador que va a mejorar nuestra productividad. El mérito de la IA es más que proveer un "toolkit de herramientas para automatizar tareas o un repositorio de conocimiento", su verdadero mérito radica en elevar el estándar con el que trabajamos, al forzarnos a cuestionar cómo aportamos valor a nuestros clientes internos y externos construyendo más allá del aporte de los modelos generativos.
2. Una estrategia anclada en algo que le importa al CEO tiene mayor probabilidad de éxito. Muchos CEOs empiezan a proyectar un futuro distinto para su organización al experimentar una situación donde la forma de operar actual ya no es efectiva. Esto crea una “micro-crisis” que amenaza la visión previa del futuro esperado y revela la necesidad de “cambiar el rumbo”. Sin embargo, tener el coraje de cambiarlo va mucho más allá de hacer y evaluar planes, OKRs y casos de negocio. La invitación para los CEOs al momento de construir estrategias eficientes, es a identificar un “objeto focal”, es decir a anclar lo medular de la estrategia con algo que realmente le importa. Si la estrategia está bien diseñada y resuena de forma personal, no solo será eficiente, sino que también significativa, aumentando la capacidad de convocar y alinear al equipo. Para el CEO, no se trata solo de ejecutar la estrategia, se trata de tener una conexión profunda con ella.
3. El sponsor principal del cambio cultural debe ser el CEO. Habitualmente se delega gran parte del diseño y transformación cultural de una empresa en Recursos Humanos. La mirada dominante es la identificación y declaración de valores, códigos y comportamientos que informen a los trabajadores sobre cómo operar. Sin embargo, pocos proyectos de este tipo generan algún cambio y menos aún un impacto real al negocio, perpetuando su irrelevancia. En nuestra mirada, es el CEO quién debe liderar el diseño de "la manera de hacer" de la organización, a través de la edición de un conjunto de prácticas de trabajo que hagan material los comportamientos deseados.
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Porque gerenciar en incertidumbre requiere más que un liderazgo puramente racional.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡Un último Insight: La empresa como obra de arte
El concepto de Masterpiece Organizations de Charles Spinosa abre una perspectiva interesante sobre la naturaleza de las organizaciones contemporáneas, pues nos invita a no pensarlas únicamente como entidades económicas sino también como auténticas obras de arte, capaces de transformar nuestra comprensión del mundo y crear nuevas posibilidades de existencia. Al igual que una obra maestra artística, una organización excepcional combina la excelencia técnica con la capacidad de resonar profundamente con diversas comunidades, creando lo que Spinosa llama “distintos órdenes morales". Esta visión resulta especialmente relevante en un momento histórico donde las organizaciones enfrentan una doble exigencia: por un lado, la necesidad de eficiencia y adaptación tecnológica y, por otro, la demanda de propósito, significado y responsabilidad social. La metáfora de la "obra maestra" sugiere que estas demandas no son contradictorias: al igual que en el arte, la excelencia técnica no se opone a la profundidad moral, sino que ambas se refuerzan mutuamente. Las organizaciones más admiradas son aquellas que, como las grandes obras de arte, logran transformar su contexto cultural mientras mantienen un elevado nivel de ejecución práctica. Esta perspectiva permite repensar el rol de las organizaciones en la sociedad: de meros actores económicos a creadores culturales capaces de configurar nuevos horizontes de significado y posibilidad.
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📖 Para seguir leyendo
- Flores, F. (1970): Análisis histórico y práctica académica: al caso de la Ingeniería Industrial. Tesis presentada a la Facultad de Ingeniería Civil PUC. Santiago: Pontificia Universidad Católica de Chile.
- Flores, F. (1982): Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
- Flores, F. y Winograd, T. (1986): Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. New Jersey: Ablex Publishing Corporation.
- Flores, F., Graves, M., Hartfield, B. y Winograd, T. (1988): “Computer Systems and the Design of Organizational Interaction”. ACM Transactions on Office Information Systems, 6(2), 153-172.
- Jacobs, P. (1994). "Nothing Interrupts Fernando Flores Workflow - Profile". Network World, 11(16), 63.
- Spinosa, C., Flores, F. y Dreyfus, H. (1997): Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action, and the Cultivation of Solidarity. Massachusetts: MIT Press.
- Davis, C. (1998): Listening, Language and Action. London: The LSE Strategy & Complexity Seminar.
- Prahalad, C.K. (2004): The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits. Pennsylvania: Wharton School Press.
- han, K.W. y Mauborgne, R. (2005). Blue Ocean Strategy. Massachusetts: Harvard Business Review Press.
- Sull, D y Spinosa, C. (2007): “Promise-Based Management: The Essence of Execution”. Harvard Business Review, April, 78-86.
- Fisher, L. (2009): “Fernando Flores Wants to Make You an Offer”. Strategy+business, 57, 1-8.
- Skoknic, F. (2009): “La curiosa tesis con que Fernando Flores se graduó de ingeniero”. Santiago: CIPER.
- Wechsler, G. (2015): “Action Workflow: A theoretical framework on Service Design”.
- Bell, C y Wechsler, G. (2015). “Leadership By Design: Fundamental Skills for Creating and Managing Value”. Washington: Harvester, Inc.
- Wolff, M. (10 de agosto de 2016): “Crónicas del New Age chileno: El maestro encubierto de Fernando Flores”. Santiago: The Clinic.
- Bell, C. (2020): Mobilize!: Dancing In The World. California: Harvester Press.
- Valdivia, M. (4 de julio de 2020): “Una entrevista con Mario Valdivia Economista y Escritor Chileno. Navegar con aplomo lo que viene”. Youtube: STVDIO3 gomez.
- Flores, F. (2020): Conversations for Action and Collected Essays. California: Conversations for Action.
- Sota, L. (2021): El poder de las promesas. Santiago: Empresa Activa Chile.
- Paredes, N. (3 de septiembre de 2023): “Qué fue el Proyecto Cybersyn, la visionaria “internet” que intentó crear el gobierno de Salvador Allende en Chile”. Londres: BBC News Mundo.
- Spinosa, C., Hancocks, M. y Tsoukas, H. (2024): Leadership as Masterpiece Creation: What Business Leaders Can Learn from the Humanities about Moral Risk-Taking. Massachusetts: MIT Press.
- Spinosa, C. (17 de junio de 2024): Vision: Exploring Leadership as Masterpiece Creation. Youtube: Vision Consulting.
