Insights #16: ¿Qué hacemos cuando trabajamos?

📚 1. El sentido común

La herencia científico-racionalista

Nuestra concepción del trabajo proviene en gran parte del paradigma científico y racionalista del management. Según esta visión, las personas al trabajar realizan una secuencia de tareas estandarizadas que constituyen su ejercicio profesional diario y que están (de alguna manera) establecidas en la definición de su "cargo". Estas tareas pueden ser de la más diversa índole, desde procesar información hasta escribir informes, contestar llamadas, realizar cálculos o vender productos (Flores, 1982). Los gerentes, por su parte, serían ese tipo especial de trabajadores cuya misión consiste en tomar decisiones que permitan organizar y gestionar todo el conjunto de tareas.

En este esquema, el trabajo es concebido como “la realización de ciertas tareas para producir ciertos productos" (Spinosa, Flores y Dreyfus, 1997), mientras que el trabajador es visto como un ejecutor de instrucciones predeterminadas. El valor de ese trabajador radica en su capacidad para cumplir con precisión y rapidez una secuencia de acciones previamente definidas. El manager, por su parte, se entiende como un supervisor casi omnisciente que diseña, planifica y controla los procesos. Su quehacer consiste en fragmentar el trabajo en unidades discretas de actividad y garantizar que cada engranaje cumpla exactamente con la función prescrita.

El desafío de una nueva complejidad

A inicios del s. XX, cuando el paradigma científico y racionalista del management propuso esta forma de trabajar -que con los años, se convirtió en una especie de sentido común incuestionado-, las empresas hacían frente a una demanda estable, estandarizada y predecible, caracterizada por mercados homogéneos, ciclos de producción largos, estructuras organizacionales jerárquicas y tecnologías con cambios incrementales relativamente lentos. Esta estabilidad permitía plantear el trabajo de manera mecánica, pues la repetición de tareas se consideraba la forma más eficiente de producción y también la que garantizaba condiciones laborales más controladas. Sin embargo, en la medida que el mundo se vuelve volátil e impredecible, con mercados globalizados, tecnologías disruptivas y demandas cambiantes de los consumidores, esa forma de entender el trabajo y la función de los managers resulta no solo insuficiente, sino potencialmente fatal para la supervivencia organizacional.

En efecto, abordar las tareas mecánicamente puede tener como consecuencia el estancamiento en la rutina, lo que termina convirtiendo al trabajador (y también al manager) en un individuo incapaz de reaccionar de forma original y eficaz a quiebres u oportunidades provechosas (Flores, 1992a). En un contexto en el que los cambios globales son constantes y donde es imposible predecir el futuro (Flores, 1994), los quiebres suponen amenazas a la supervivencia de las organizaciones, puesto que alteran la naturaleza, las prácticas y la estructura del trabajo.

Anomalías y el replanteamiento de "lo obvio"

El cambio acelerado demuestra que la complejidad en el mundo es, al menos desde finales del s. XX, mucho mayor que la que enfrentaban los pioneros del management racionalista. No obstante, seguimos organizando el trabajo del mismo modo, como si nada hubiera cambiado de fondo. Este desajuste da lugar a lo que Charles Spinosa, Fernando Flores y Hubert Dreyfus (1997) denominan “anomalías”, haciendo uso del vocabulario del filósofo de la ciencia Thomas Kuhn. En el marco del pensamiento de Flores, una anomalía surge cuando una disonancia inicial entre la comprensión obvia e incuestionada de lo que hacemos al trabajar y lo que efectivamente hacemos, trasciende lo individual para convertirse en una experiencia compartida por múltiples actores en una organización. 

Estos autores plantean que en las organizaciones existe siempre un “trasfondo de obviedad”: damos por sentado, por ejemplo, que trabajar consiste en cumplir tareas. Sin embargo, este trasfondo se interrumpe cuando emergen quiebres o disonancias que revelan la complejidad subyacente de nuestras interacciones laborales. Cuando estas disonancias dejan de ser experiencias individuales y se convierten en una percepción compartida por múltiples actores, se transforman en una anomalía: un momento crítico que cuestiona los marcos interpretativos existentes, hace visible lo que antes permanecía oculto y exige una reconfiguración de las formas habituales de comprender y realizar el trabajo. La anomalía no es una irregularidad aislada, sino una disarmonía lo suficientemente extendida como para cuestionar los fundamentos mismos del modelo organizacional. Gracias a estas anomalías, y sobre todo a las personas que les prestan oído y actúan en consecuencia, se pone de manifiesto la necesidad de transformar los marcos interpretativos y los modos de actuación asumidos hasta entonces.

Así pues, según Flores, en esta era las organizaciones enfrentan un desafío permanente de transformación, pues se ven confrontadas constantemente con quiebres de diversa índole. Y son sobre todo los managers quienes deben anticipar esos quiebres, repensar continuamente su idea de negocios y diseñar estrategias que les orienten a incrementar el valor de la empresa y posicionarse ventajosamente en un mercado enormemente cambiante (Flores, 1989).

🔭 2. En el Paradigma Ontológico, ¿Qué es trabajar?

“...language and conversations aren't peripheral to action, but fundamental to it.” (F. Flores y G. Flores, 2012).

La naturaleza lingüística, social e histórica del trabajo

Flores parte de una constatación tan sencilla como acertada: cuando los empleados trabajan, se ocupan de variados problemas y atienden solicitudes que reciben: se comunican. Esto es, se coordinan a través del lenguaje (Flores, 1995). En efecto, incluso en las tareas más sencillas, “siempre estamos coordinando nuestras acciones con otras personas” (Flores, 1992a, p. 16). Su teoría analiza la comunicación que sucede dentro de las organizaciones y entre éstas y sus clientes no como un mero intercambio de información, sino como la creación de una red de compromisos asumidos en esas conversaciones. A partir de esta premisa, el trabajo deja de consistir en una ejecución mecánica de instrucciones y pasa a convertirse en una compleja coordinación de acciones con otras personas a través de compromisos y promesas (Flores, 1992a). Para Flores el trabajo es “una conversación que ocurre en una red de personas que hablan y personas que escuchan. El escuchar compartido y acordado sobre compromisos, posibilidades, y condiciones de satisfacción, constituye la clave para completar el trabajo” (Flores, 1994, p. 101).

A fin de poder entender y explicar la comunicación como creación de compromisos, Flores hace uso de la teoría de los actos de habla que desarrollaron John Austin y John Searle. En definitiva, trabajar implica siempre un proceso de comunicación en el que los individuos recurren a un conjunto de actos de habla: peticiones, promesas, juicios, afirmaciones y declaraciones. Estos actos de habla no son meras descripciones, sino acciones performativas que transforman la realidad organizacional, pues generan un entramado de compromisos que constituyen el tejido mismo de la interacción laboral. Para Flores las organizaciones son, en esencia, redes de compromisos lingüísticos. Las conversaciones y los actos de habla que las componen son el motor principal de la acción coordinada. Flores se centra en actos de habla como las declaraciones, que dan origen a nuevas realidades y posibilidades dentro de la organización; los pedidos y las ofertas, que inician flujos de trabajo y establecen compromisos; y, crucialmente, las promesas, que son la base de la acción coordinada y la generación de confianza.

Flores redefine el trabajo al mostrar que este, más que un conjunto de acciones mecánicas, reemplazables y anónimas, es siempre una actividad lingüística y social concreta, que además está inserta en un contexto histórico-cultural específico. Lejos de la visión abstracta y despersonalizada del trabajo que es propia de la tradición racionalista, este paradigma ontológico del management revela el trabajo como un entramado de relaciones humanas significativas. Trabajar no es primariamente ejecutar tareas o cumplir funciones, sino participar en una red de compromisos y promesas que organizan y dirigen las acciones hacia un objetivo común.

Los flujos de trabajo

Trabajar, por tanto, implica según Flores crear y gestionar ciclos de compromiso, que toman la forma de “flujos de trabajo”. En su forma más básica, “el flujo de trabajo consiste en cuatro fases separadas. La gente comienza un flujo de trabajo de dos maneras. Una persona -a quien llamamos cliente- puede pedir que se realice cierta acción. Al mismo tiempo, una persona (o corporación) puede hacer una oferta comprometiéndose a cumplirla a cambio de algún tipo de compensación” (Flores, 1994). Estos ciclos incluyen la negociación, la ejecución y la declaración de cumplimiento, todos ellos sostenidos por la confianza y la claridad en los actos de habla. Por ejemplo, un "sí" a un pedido o una promesa inicial no solo establece expectativas, sino que también genera responsabilidad y compromiso, lo que permite construir relaciones de colaboración efectivas.

Flores subraya que el trabajo efectivo requiere reflexividad y responsabilidad. Esto supone que no basta con cumplir los compromisos asumidos, sino que es necesario también abordar quiebres o conflictos de manera consciente. De este modo, el trabajo va mucho más allá de la simple ejecución técnica y se convierte en una práctica donde cada actor organizacional no solo realiza tareas, sino que constantemente interpreta y reconstruye el sentido de su actividad profesional.

El manager como un orquestador de compromisos

En coherencia con esto, para Flores los managers dejan de ser meros supervisores -que fragmentan las tareas a realizar y controlan que se realicen-, y pasan a convertirse en orquestadores de compromisos. Su rol fundamental consiste en crear las condiciones conversacionales que permitan generar, mantener y coordinar compromisos efectivos, así como gestionar los quiebres y disrupciones que emergen constantemente en las organizaciones. Más que planificar y ejecutar instrucciones, los managers son articuladores de una red de conversaciones que dan sentido, posibilidad y dirección a la acción colectiva.

Así pues, para Flores resulta fundamental que los trabajadores y, en especial, los managers no se dediquen a resolver problemas técnicamente, aplicando esquemas rígidos, sino que cuenten con una capacidad para reinterpretar y rediseñar realidades colectivas rápidamente (Denning, Flores et al., 2011). Flores denomina a estas personas “maestros de coordinación en redes” (Flores, 1992b), es decir, managers que dejan de lado una estructura cerrada y mecanicista. Según Flores, necesitamos un tipo de ser humano “que no tenga esquemas rígidos para resolver problemas, sino [...] que tenga una capacidad muy rápida para reinterpretar realidades, para rediseñar realidades y, claro, para resolver problemas dentro de esas realidades también”. Ese nuevo tipo de gerente debe ser capaz de formar equipos con personas diversas y plurales, a quienes a menudo no conoce pero con quienes debe generar sinceridad, intimidad y confianza para el cumplimiento de un propósito mayor. Para ello resulta fundamental no solo el habla, sino también una escucha reflexiva. La calidad de la escucha influye directamente en la confianza, la coordinación y el cumplimiento de los acuerdos.

En resumen, para Fernando Flores, la conducta organizacional se articula a través de actos de habla y formas específicas de escucha que permiten coordinar acciones, construir relaciones y generar resultados mucho más eficaz y ágilmente.

💡¿Cuál es nuestra conclusión? 

Lenguaje se asocia generalmente a comunicación, por lo mismo es muy poco intuitivo entender lo que quiere decir Flores cuando postula que al centro del trabajo está el lenguaje. No como el "lenguaje de la habladuría" sino como "el lenguaje de coordinar acciones y alinear interpretaciones", que requiere otro tipo de distinciones.

Creemos que hay 3 reflexiones para las personas en posiciones de liderazgo que les interese cuestionar la concepción tradicional de trabajar:

1. Hacer y cumplir compromisos difíciles

Al aceptar voluntariamente un rol en una organización estoy autorizando a mi líder directo a hacerme pedidos en un dominio específico y a estar disponible para realizar y cumplir (satisfactoriamente) compromisos en ese rol. Si solo tomo promesas fáciles o me ofrezco a tomar desafíos simples, es probable que en largo plazo mi proyección en la organización no tenga mucho espacio. Lo desafiante es hacer y cumplir compromisos con alta incertidumbre y aún así generar las condiciones para poder entregar lo esperado, orquestando la red de flujos de trabajo y las dependencias involucradas. Puede ser fácil entender que "en cada rol hay un compromiso subyacente", pero no es fácil "experimentar que hay un conjunto de resultados (un dominio de la organización) que "me toca cuidar", "que depende de mí", "por el que me van a pasar la cuenta". Creemos que una de las diferencias más grandes entre una persona senior respecto a una persona junior, es su capacidad de prometer con mayor incertidumbre y cumplir, actuar en su dominio de responsabilidad (vs. esperar que todo el tiempo le hagan pedidos) y gestionar los flujo de trabajo que no dependen directamente de esa persona.

2. Las anomalías como fuente de transformación

En el Paradigma Ontológico del management las anomalías no son un obstáculo a superar, sino que una invitación a "reinventar la organización". En lugar de entender una anomalía como “problemas sin solución” que interrumpen el orden establecido, la invitación de Flores es verlas como señales tempranas de que la forma histórica de operar ya no funciona. Las anomalías nos mueven a salir del piloto automático, a tomarnos en serio escuchar a los trabajadores y clientes, además de explorar formas alternativas de hacer. En un contexto en el que nos habituamos, las anomalías nos dan la oportunidad de ajustar la estrategia y anticipar una respuesta que no puede ser obtenida "en el modo de funcionamiento actual". Creemos que las organizaciones que coleccionen anomalías y las conviertan en estímulos para cuestionar el trasfondo de obviedad, tienen la oportunidad de encontrar fuentes permanentes de transformación.

3. Cuando los procesos burocratizan la empresa.

El sentido común detrás de definir procesos y actividades en una empresa, es "ordenar el caos ineficiente" que muchas veces se experimenta en los equipos. El supuesto es que al definir reglas y tareas que normen la forma de operar de los roles clave, las personas podrán realizar sus actividades siguiendo esos procesos. La realidad, muchas veces es que rápidamente los procesos se multiplican (y se descontrolan), las personas se abruman (por exceso de procesos), los gerentes esperan que los procesos también resuelvan brechas culturales o estratégicas (lo que llamamos ingenuidad pragmática) y lo que originalmente era un caos, se podría volver en una burocracia. La invitación del paradigma ontológico es a entender que los procesos dan respuestas estáticas a desafíos dinámicos, en consecuencia son un marco general pero no reemplazan la colaboración, la necesidad de ejecutar acciones "fuera de lo rutinario" y el sentido de urgencia necesario. Creemos que la clave es entender los compromisos subyacentes en un proceso sin perder de vista su propósito, indicadores y condiciones de satisfacción.

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Porque maximizar la creación de valor requiere gestionar el flujo de trabajo como una cadena de compromisos. 

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️Un último Insight: La teoría de los actos de habla

En sus conferencias de 1955 en la Universidad de Harvard, publicadas póstumamente bajo el título How to Do Things with Words (1962), John Austin introdujo la idea de que el lenguaje no solo describe la realidad, sino que también tiene la capacidad de realizar acciones. Según Austin, cada enunciado puede ser entendido como un acto de habla que involucra tres dimensiones: el acto locutivo (la producción del enunciado en sí, con un cierto sentido), el acto ilocutivo (la intención detrás del enunciado, como emitir una orden, prometer o disculparse), y el acto perlocutivo (el efecto que el enunciado produce en el receptor, como p. ej. persuadir, asustar o motivar). 

Su discípulo John Searle desarrolló y sistematizó esta teoría, añadiendo una clasificación más precisa de los actos de habla. En su obra Speech Acts (1969), Searle distingue cinco tipos básicos de actos ilocutivos: asertivos (afirmaciones que buscan describir la realidad), directivos (intentos de influir en las acciones de otros), comisivos o compromisorios (compromisos hacia futuras acciones), expresivos (manifestaciones de emociones o actitudes) y declarativos (enunciados que cambian la realidad al ser pronunciados en contextos adecuados, como cuando alguien autorizado declara a dos personas casadas o las declara divorciadas). De este modo, tanto Austin como Searle contribuyeron a mostrar que el lenguaje no solo informa o comunica ideas, sino que posee una dimensión pragmática esencial para la interacción humana. 

Influido por esta visión, Fernando Flores adapta la teoría de los actos de habla al ámbito organizacional y destaca su importancia para la coordinación efectiva de acciones. Flores sostiene que las organizaciones son redes de compromisos lingüísticos en las que actos de habla, como los pedidos, promesas y declaraciones, son fundamentales para generar confianza y cumplir objetivos. En ese sentido, Flores entiende los actos ilocutivos como herramientas clave para gestionar las relaciones laborales y los flujos de trabajo. Usando el vocabulario de Austin y Searle, Flores afirma por ejemplo que “estos compromisos pueden ser de la clase asociada al tipo de acto ilocucionario que hemos identificado con un comisivo, como por ejemplo, la promesa de poner el informe en manos del supervisor, mañana, al mediodía; o pueden ser los compromisos implícitos basados en la interpretación del empleado de lo que él debe hacer para completar satisfactoriamente su trabajo.” (Flores, 1995, pp. 31-32). Al enfatizar esta dimensión práctica del lenguaje, Flores mostró cómo su uso consciente puede transformar la efectividad organizacional, promoviendo culturas de responsabilidad y resultados alineados con objetivos compartidos.

📖 Para seguir leyendo

1. Flores, F. (1982): Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
2. Flores, F. y Winograd, T. (1989): Understanding Computers and Cognition. New Jersey: Ablex Publishing Corporation. Trad. castellana: Hacia la comprensión de la informática y la cognición. Barcelona: Hispano Europea.
3. Flores, F. (1992a): “Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio”, Estudios Públicos, 47, 5-43. 
4. Flores, F. (1992b). La era del cambio. Conferencia de Cierre del Programa de Diseño y Liderazgo de la Fundación Mercator. Santiago: Facultad de Ingeniería de la Universidad de Chile
5. Flores, F. (1994): Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen.
6. Flores, F. (1995): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Dolmen.
7. Spinoza, C., Flores, F. y Dreyfus, H. (1997). Disclosing New Worlds: Entrepreneurship, Democratic Action and the Cultivation of Solidarity. Massachusetts: MIT Press
8. Flores, F. y Flores, M. (2012): Conversations for Action and Collected Essays. California: Createspace Independent Publishing Platform.