🌍 ¿En qué contexto surge?
La necesidad de repensar el management en la era digital surge a raíz de la rápida adopción y transformación que la tecnología ha generado en los entornos empresariales. No en vano se habla de una “cuarta revolución tecnológica” que ha caracterizado a las primeras décadas del siglo XXI. En su libro The Fourth Industrial Revolution (2016), el fundador del Foro Económico Mundial, Klaus Schwab, describe este periodo como una era de cambios disruptivos sin precedentes. Para Schwab, esta nueva revolución tecnológica “implica nada menos que una transformación de la humanidad”, dado que "está cambiando fundamentalmente la forma como vivimos, trabajamos y nos relacionamos entre nosotros". Este cambio, que comenzó a finales del siglo XX, ha acelerado su ritmo en las dos últimas décadas, catalizado por la informatización, la conectividad global y la aparición de tecnologías como el análisis masivo de datos (big data), el cloud computing, el Internet de las Cosas (IoT) y la inteligencia artificial (IA). Como afirman Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en The Second Machine Age (2014), "las piezas clave ya están en su lugar para que las tecnologías digitales sean tan importantes y transformadoras para la sociedad y la economía como [lo fue] la máquina de vapor", nos encontramos "en un punto de inflexión” que nos hace entrar en una “segunda era de las máquinas".
En este contexto, el management se enfrenta a retos completamente nuevos: no solo debe adaptarse a entornos donde las decisiones están basadas en grandes volúmenes de datos en tiempo real, sino que debe reimaginar por completo las estructuras de los equipos, en un contexto en que la automatización del trabajo cognitivo mediante IA, el trabajo híbrido y las relaciones fluidas entre humanos y máquinas reconfiguran la esencia misma del trabajo y las dinámicas organizacionales. Además, el paradigma también cambia la forma como las organizaciones interactúan con los clientes.
Las empresas tradicionales, que solían basarse en modelos jerárquicos rígidos y en buscar estabilidad operativa, han visto cómo el auge de las empresas digitales ha cambiado abruptamente las formas de crecimiento y éxito empresarial. En ese contexto, Salim Ismail introduce el concepto de “organizaciones exponenciales”, en su obra del mismo nombre (Exponential Organizations, 2014). Ismail define dichas organizaciones como aquellas “cuyo impacto (o producción) es desproporcionadamente grande—al menos 10 veces mayor—en comparación con sus pares, debido al uso de nuevas técnicas organizativas que aprovechan tecnologías aceleradoras”. Este tipo de empresas ha establecido un nuevo estándar en el mercado global, lo que vuelve imperativo un replanteamiento profundo de la concepción misma del management y, en general, del trabajo.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
1. La digitalización como imperativo estratégico
El paradigma de la revolución digital se basa en varios postulados que rompen de forma clara con los modelos propios de las anteriores revoluciones tecnológicas. En primer lugar, establece la digitalización como un imperativo estratégico, no solo para mejorar la eficiencia operativa, sino para transformar radicalmente procesos, productos y modelos de negocio. Este enfoque implica la integración de tecnologías digitales en todas las áreas de la organización, desde la producción hasta el servicio al cliente. Esta integración, por su parte, no supone simplemente un cambio de tecnología que deja todo como estaba, sino que modifica esencialmente el funcionamiento del negocio en todos sus aspectos, como bien reconocieron George Westerman, Didier Bonnet y Andrew McAfee en Leading Digital (2014). En coherencia, y dado que la tecnología por sí sola no garantiza el éxito de la transformación digital, estos autores subrayan la importancia de desarrollar tanto capacidades digitales como nuevas competencias de liderazgo.
La centralidad de los datos es otro pilar fundamental. Este paradigma promueve la toma de decisiones basada en evidencia y la personalización de productos/servicios a través del análisis avanzado de datos. Esto incluye desde el análisis de comportamiento de los clientes hasta la optimización de procesos internos. Los datos permiten a las empresas predecir tendencias, personalizar la experiencia del cliente y mejorar la eficiencia.
2. Habilidades esencialmente humanas y agilidad
Este nuevo paradigma supone una revolución porque reconceptualiza por completo las formas de trabajo. Ya en 2011, es decir, una década antes del uso masivo de IA generativa, Lynda Gratton predijo un futuro de trabajo caracterizado por la flexibilidad, la colaboración virtual y el aprendizaje continuo (v. Gratton, The Shift). Esto implica avanzar hacia modelos flexibles y remotos, fomentar la colaboración digital y los equipos virtuales. Por ese motivo, el desarrollo de talento digital se vuelve crítico. Como señalan Kane et al. en The Technology Fallacy (2019), la transformación digital depende más de las personas que de la tecnología (“people are the real key to digital transformation”). De hecho, todos los informes actuales apuntan a la necesidad de upskilling y reskilling de la fuerza laboral existente, que debe aprender nuevas habilidades tecnológicas, sin duda, pero sobre todo otras que tradicionalmente no habían sido demasiado valoradas: habilidades esencialmente humanas que permiten agregar el máximo valor al trabajo realizado con IA.
De la mano de lo anterior, otro postulado central de este paradigma resalta la necesidad de fomentar una cultura de innovación y agilidad. En The Lean Startup (2011), Eric Ries propone en ese sentido que las organizaciones requieren adoptar un enfoque de "construir-medir-aprender" para innovar rápidamente en respuesta a las necesidades del mercado. En efecto, la importancia de la experiencia del cliente aumenta aún más en este paradigma, hasta el punto de convertirse en prioridad estratégica. En el contexto digital, esto se traduce en la búsqueda de crear interacciones constantes, fluidas e hiperpersonalizadas, que convierten a los clientes en comunidades “comprometidas” (del inglés engaged) con el producto/servicio.
Para poder cumplir con ese objetivo, se vuelve esencial la agilidad organizacional, que busca estructuras flexibles y descentralizadas para adaptarse a la rapidez del cambio tecnológico. En lugar de jerarquías rígidas, se privilegian redes de equipos colaborativos y autónomos que pueden tomar decisiones rápidas y ajustarse a las circunstancias del mercado. Por eso, en este paradigma el liderazgo se enfoca en la facilitación del cambio, en lugar de la tradicional “supervisión”. Los líderes deben fomentar culturas de innovación y experimentación continua. El liderazgo inclusivo y la capacidad de gestionar la diversidad dentro de equipos globales también se han vuelto claves para el éxito. En la revolución digital, el liderazgo no solo se basa en la capacidad de gestionar, sino en la habilidad de inspirar y guiar equipos en entornos de alta incertidumbre, aprendizaje continuo y cambio constante.
3. Las organizaciones exponenciales
En este contexto aparece un nuevo tipo de empresa, nombradas como organizaciones exponenciales (Ismail, 2014), capaces de crecer a tasas exponenciales gracias al uso intensivo de la tecnología. Ejemplos como Uber o Airbnb muestran cómo la tecnología ha permitido a estas empresas expandirse sin los costos asociados al crecimiento físico. Su modelo de negocio se basa en plataformas que conectan a usuarios, ofreciendo un valor agregado sin necesidad de controlar directamente los recursos, lo que les permite escalar rápidamente sin incurrir en costos exponenciales. Ismail identifica diez atributos clave que caracterizan a las organizaciones exponenciales, y los divide en dos categorías. Los atributos internos, representados por el acrónimo IDEAS, incluyen: Interfaces digitales personalizadas, Dashboards para medición en tiempo real, Experimentación constante, Autonomía de los equipos y Sistemas sociales colaborativos. Los atributos externos, agrupados bajo el acrónimo SCALE, comprenden: Staff bajo demanda, Comunidad y entorno, Algoritmos como base de decisión, Activos apalancados (no propios) y Engagement con usuarios y colaboradores. La combinación de estos elementos permite a las organizaciones alcanzar un crecimiento inaudito manteniendo una estructura interna relativamente ligera.
📍 ¿Dónde está presente hoy en día?
El paradigma digital es hoy omnipresente. Su impacto se manifiesta en todos los niveles de gestión empresarial, desde las decisiones estratégicas hasta las operaciones cotidianas. Los equipos ejecutivos incorporan nuevos roles como Chief Digital Officer o Chief Data Officer, mientras los departamentos tradicionales se transforman para integrar analytics y automatización en sus procesos. El management actual es impensable sin dashboards en tiempo real, herramientas de business intelligence y plataformas colaborativas que permiten la toma de decisiones ágil y basada en datos.
Esta transformación permea verticalmente toda la organización: los departamentos comerciales utilizan CRM avanzados e inteligencia artificial para gestionar las relaciones con clientes, recursos humanos implementa people analytics y plataformas de aprendizaje digital, y las operaciones se optimizan mediante IoT y digital twins. Incluso las empresas más tradicionales se ven obligadas a adoptar metodologías ágiles, estructuras organizativas flexibles y modelos de trabajo híbridos. Todo ello evidencia que la digitalización no es ya una opción, sino un paradigma que se ha impuesto y supone ya un imperativo para la supervivencia empresarial.
Un ejemplo de la presencia de este paradigma lo encontramos en las empresas exponenciales y sus ejemplos habituales entre las llamadas Magnificent 7 como Amazon, Uber o Airbnb. Otro caso destacado es el de Tesla, cuya capacidad de adaptación y aprovechamiento de las tecnologías emergentes ha revolucionado la industria automotriz. Tesla no solo fabrica automóviles eléctricos, sino que también ha implementado sistemas de IA para la conducción autónoma y ha desafiado las normas tradicionales de fabricación con su enfoque de software sobre hardware.
Este tipo de innovación disruptiva crea nuevos estándares en industrias tradicionales. En el sector financiero, empresas como Revolut y Nubank han transformado la manera en que los consumidores interactúan con los bancos, utilizando plataformas digitales que eliminan intermediarios y ofrecen una experiencia centrada en el cliente. Estos ejemplos ilustran cómo el management digital ha transformado industrias que antes se basaban en estructuras rígidas y lentas.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
Este nuevo paradigma ha transformado radicalmente la concepción misma del management. En primer lugar, ha facilitado la democratización del acceso a la innovación. Si antes solo las grandes corporaciones con vastos recursos podían innovar a gran escala, hoy en día, startups con recursos limitados pero con acceso a tecnologías avanzadas pueden desafiar a jugadores establecidos, redefiniendo sectores enteros.
El uso de big data, machine learning y advanced analytics ha transformado no solo la operativa empresarial, sino los fundamentos mismos de la toma de decisiones. Se ha pasado de un management más basado en la intuición y la experiencia a uno totalmente fundamentado en datos y evidencia empírica en tiempo real, donde los algoritmos complementan (e incluso superan) el juicio humano en múltiples áreas de decisión.
Más profundamente aún, el trabajo colaborativo y en red ha revolucionado los principios tradicionales de jerarquía y control. Las organizaciones evolucionan hacia estructuras líquidas y adaptativas, donde la autoridad se distribuye en redes de equipos autoorganizados, el liderazgo se vuelve más facilitador que directivo, y el valor se crea a través de ecosistemas interconectados más que en cadenas lineales. Este nuevo paradigma no solo cambia cómo trabajamos, sino que redefine conceptos fundamentales como la autoridad, el control y la creación de valor en las organizaciones.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
El paradigma digital presenta importantes puntos ciegos que demandan una reflexión crítica. La dependencia excesiva de la tecnología y los datos va más allá de una simple sobrevaloración de las métricas: representa un riesgo fundamental de pérdida de juicio estratégico. Cuando las organizaciones priorizan la eficiencia algorítmica sobre la intuición experta y la inteligencia pragmática, pueden perder la capacidad de detectar oportunidades disruptivas o amenazas sutiles que los datos aún no reflejan. La obsesión por la medición puede llevar a lo que se denomina "parálisis por análisis", que compromete la capacidad de innovación real y deshumaniza la toma de decisiones.
La brecha digital organizacional trasciende la brecha de acceso a la tecnología. Mientras algunas organizaciones evolucionan hacia modelos exponenciales, otras quedan atrapadas en la "paradoja del innovador": poseen los recursos pero carecen de las capacidades organizativas y culturales para transformarse. Esta brecha no es, por tanto, principalmente tecnológica, sino fundamentalmente cultural y de mindset, creando dos velocidades en la economía que amenazan la sostenibilidad del conjunto empresarial.
La velocidad exponencial del cambio genera un desafío más profundo que la mera actualización de habilidades: cuestiona los fundamentos mismos del aprendizaje organizacional. Las empresas enfrentan una crisis de capacidad de aprendizaje: la velocidad del cambio supera su capacidad de absorción y adaptación, generando no solo estrés individual sino también "obsolescencia organizacional", donde estructuras y procesos enteros pueden volverse irrelevantes antes de completar su implementación.
En el ámbito de la ciberseguridad y privacidad, Bruce Schneier, en Data and Goliath (2015), advierte que "estamos creando la maquinaria de vigilancia más grande que la humanidad haya visto jamás", una tesis suscrita por otros autores como Soshana Zuboff (2019). Este desafío no es meramente técnico sino que representa una tensión fundamental entre la creación de valor y la protección de derechos fundamentales.
Emerge, además, otro punto ciego que resulta crucial: la ilusión del control digital. La creencia de que la digitalización por sí misma resuelve los problemas del management puede llevar a una nueva y definitiva versión de la tendencia racionalista y deshumanizadora del management que hemos visto aparecer una y otra vez en la historia de los paradigmas del management. En el extremo, esta nueva ilusión tecnicista puede llegar a asumir que los seres humanos y sus criterios de decisión se han vuelto definitivamente irrelevantes, por lo que incluso es posible prescindir de los seres humanos. Eso implicaría descuidar aspectos que juegan un papel fundamental en las organizaciones: el despliegue de las habilidades esenciales y específicamente humanas, el desarrollo del liderazgo, la construcción de culturas innovadoras y resilientes o la gestión del conocimiento tácito, elementos que ningún algoritmo puede replicar adecuadamente.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
Se ha investigado ampliamente el significado de liderar una organización en la era digital. La conclusión evidente es que los CEOs y sus equipos de liderazgo necesitan complementar sus habilidades gerenciales con una comprensión de las tecnologías emergentes, pues este conocimiento les permitirá tomar decisiones informadas sobre su estrategia de transformación, evaluar riesgos del negocio y asegurar que la organización aproveche sus aplicaciones. Sin embargo, creemos que hay otras 3 lecciones que atesorar de este paradigma del management.
1. Digital peer pressure: los que se están quedando en el mundo pre-digital
Pese a toda esta revolución tecnológica, algunas organizaciones (o partes de organizaciones) aún viven en un mundo pre-digital. Algunos ejemplos son más evidentes: cuando te piden completar un formulario con lápiz y papel, ir presencial a un lugar para hacer un trámite, cuando te piden información que ya diste, etc. Pero lo que consideramos realmente regresivo (y desafiante), es cuando la mentalidad de las personas de la organización es la que se quedó en la "era pre-digital", sin evolucionar la forma de hacer las cosas ni cultivar una mentalidad de escalamiento que permita competir en el contexto actual. Creemos de gran importancia reconocer que el contexto está forzando a incluir lo digital en la ecuación de lo que significa hacer empresa, no para implementar herramientas que hagan más eficiente la operación, sino para adaptar un modo de hacer negocios que se haga cargo de las nuevas expectativas de los clientes. Suena sencillo, pero en la práctica es reconocer que "lo que nos trajo acá, no será lo mismo que nos llevará al siguiente nivel".
2. The connection economy: lo que es escaso en la abundancia de lo digital
Tal como existen generaciones que crecieron en un mundo digitalizado, en que toda la música, series y el conocimiento están disponibles en todo momento, existen organizaciones que se originaron en una lógica digital en que la forma de operar por default considera la conectividad, agilidad y disponibilidad de información que habilita el uso de tecnología. Pero en la abundancia de la economía digital, creemos que la confianza y conexión genuina con los clientes requiere un cuidado mayor, pues vemos poco probable que escale si los clientes son tratados como un dato. Para conectar genuinamente se requiere escuchar más a los clientes, honrar la promesa que se les realiza, comprometiéndose más con su satisfacción que con las restricciones auto-impuestas por los procesos internos. Creemos que las empresas que logren conectar mejor con sus clientes, tendrán ventajas competitivas al proveer experiencias eficientes pero a la vez, satisfactorias y humanas.
3. Digital constructivism: el poder interpretativo de la Inteligencia Artificial.
Desde un punto de vista práctico, podemos decir que las “máquinas” han logrado desarrollar "poder interpretativo" que antes no tenían. Antes solo interpretaban el lenguaje para el que fueron programadas (y ese lenguaje era cartesiano). Es decir, con el mismo lenguaje (input), la máquina produce la misma interpretación, y entrega el mismo resultado (output). Pero ahora, gracias a los modelos IA, las máquinas hacen una interpretación de nuestro lenguaje humano, sin necesidad de traducirlo explícitamente al “lenguaje máquina” (o un código). Cualquier herramienta IA de tipo LLM (ChatGPT, Claude, NotebookLM) realiza una interpretación de lo que queremos, de lo que les pedimos, del contexto en el que lo hacemos e incluso de nuestro nivel intelectual para adecuar su respuesta. Creemos relevante asegurar que en las interacciones que tanto nuestros clientes como nuestros equipos tengan con las herramientas IA que hemos implementado, las máquinas realicen la misma interpretación de aquello que se busca o necesita (o al menos minimicen la brecha).
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Como nos recuerda Bill Gates, la primera regla de cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente maximizará la eficiencia. La segunda es que la automatización aplicada a una operación ineficiente maximizará la ineficiencia.
Vemos central no confundir la implementación de una tecnología dominante con el trabajo de diseño y transformación organizacional que habilita capturar los beneficios. Porque la tecnología por si misma (con alta probabilidad) no resolverá problemas estratégicos ni culturales de fondo.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
Aunque nunca se pone de relieve de forma explícita, existe una correlación fundamental entre las tecnologías que dominan en una época, la forma como trabajamos con esas tecnologías, las habilidades humanas requeridas para poder trabajar de esa forma y la educación que debemos recibir para poder desarrollar esas habilidades. A medida que la inteligencia artificial (IA) avanza y se convierte en la tecnología dominante, las formas de trabajar que pueden seguir siendo relevantes y aportar valor agregado se ven profundamente modificadas. Si en las anteriores revoluciones tecnológicas las tareas repetitivas y basadas en procesos estandarizados constituían la principal forma humana de agregar valor, con la Revolución de la IA dichas tareas son automatizadas. Eso hace que parezca innecesaria buena parte del trabajo humano, por no decir todo. Sin embargo, más que entrar en pánico por la posibilidad de ser reemplazados por la IA, urge darse cuenta de lo que realmente está sucediendo: Una nueva tecnología se ha vuelto dominante y eso exige redefinir la forma de trabajar y las habilidades humanas que pueden agregar valor en este nuevo contexto. Lo peculiar de esta era de la IA es que pone en el centro habilidades que habían sido poco valoradas en la era de la industrialización, justo ese tipo de habilidades que en la era industrial fueron injustamente categorizadas como “blandas”. Nos referimos a las habilidades distintivamente humanas, a las que el Citi (mayo, 2024) llama “habilidades humanas duraderas” (DHS, por sus siglas en inglés). Estas habilidades, como el pensamiento complejo, las capacidades de interpretación, la creatividad, la ética, la inteligencia emocional, la empatía, la adaptabilidad o la comunicación son las más difíciles, y en el extremo imposibles, de reemplazar por la IA. Mientras la IA va asumiendo cada vez más tareas cognitivas y técnicas, las habilidades esencialmente humanas, al centrarse en la interacción con otros seres humanos y en la capacidad de interpretar contextos complejos, liderar, imaginar, navegar por la complejidad y por la incertidumbre, se vuelven cruciales para el éxito profesional y organizacional.
En este contexto, la formación tradicional -impersonal, técnica y centrada en las habilidades técnicas se revela incapaz ya no de responder adecuadamente a este nuevo desafío histórico, sino ni siquiera de comprenderlo a cabalidad. La formación idónea en este nuevo escenario, en la Cuarta Revolución Tecnológica, debe priorizar el desarrollo de estas habilidades esencialmente humanas mediante una formación que, junto con habilidades de trabajo con IA, refuerce la inteligencia reflexiva, creativa, valorativa, emotiva y comunicacional. Solo una formación de esa índole permite agregar valor único en un entorno laboral transformado por la IA.
Para saber más sobre la formación que permite liderar y agregar valor en la era IA, contacta a: Rebelius Academy (academy@rebelius.xyz)
📖 Para seguir leyendo
- Schwab, K. (2016): The Fourth Industrial Revolution. Ginebra: Foro Económico Mundial.
- Brynjolfsson, E., & McAfee, A. (2014): The Second Machine Age: Work, Progress and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies. Nueva York: W.W. Norton & Company.
- Ismail, S. (2014): Exponential Organizations: Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It). Nueva York: Diversion Books.
- Westerman, G., Bonnet, D., & McAfee, A. (2014): Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston: Harvard Business Review Press.
- Gratton, L. (2011): The Shift: The Future of Work is Already Here. Londres: Collins.
- Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., & Buckley, N. (2019): The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation. Cambridge: MIT Press.
- Ries, E. (2011): The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. Nueva York: Crown Business.
- Schneier, B. (2015): Data and Goliath: The Hidden Battles to Collect Your Data and Control Your World. Nueva York: W.W. Norton & Company.
- Zuboff, S. (2019): The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. Nueva York: PublicAffairs.
- Citi (2024): Durable Human Skills in the Age of AI: What Machines Can’t Master. Informe de mayo de 2024. Nueva York: Citigroup.
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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
