🌍 ¿En qué contexto surge?
El paradigma de la Cultura Organizacional se desarrolla durante las décadas de 1980 y 1990, en un contexto de creciente interés por los elementos intangibles que influyen en el éxito de las organizaciones. En estas décadas se fue consolidando la idea de que no solo los factores técnicos o estructurales determinan el desempeño organizacional, sino que los valores, creencias y prácticas compartidas juegan un papel igualmente crucial.
Este cambio de paradigma estuvo motivado por varios condicionantes. Uno de ellos fue sin duda la globalización, que permitió reconocer distintas formas de trabajar y organizarse dependiendo de las culturas regionales. El éxito de culturas de trabajo no occidentales, como la japonesa, ayudaron a entender la importancia de una cultura adecuada para el éxito empresarial. Además, la creciente diversidad de la fuerza laboral hizo necesarias nuevas formas de gestionar y comprender las dinámicas internas de las organizaciones. En un mundo plural e interconectado, fue posible reconocer distintas formas de organizar el trabajo, liderar equipos y motivar a los trabajadores. Esto puso de manifiesto que la cultura organizacional es un elemento estratégico que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. La cultura organizacional se reveló como una especie de ADN invisible que determina cómo una organización responde a los desafíos, innova, se adapta al cambio y crea valor.
Investigadores como Andrew Pettigrew, Terrence Deal, Allan Kennedy y, sobre todo, Edgar Schein coinciden en afirmar que la cultura organizacional es un aspecto clave para la coherencia interna y el éxito a largo plazo de las empresas.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
1. Los años 70
El paradigma de la Cultura Organizacional se basa en una idea extraída de las ciencias sociales, en especial la antropología y la sociología: que las organizaciones funcionan como comunidades cuyos integrantes comparten un conjunto de valores, creencias y normas que guían su comportamiento. Las raíces del paradigma se encuentran en un cambio fundamental en la comprensión de las organizaciones que comenzó a principios de la década de 1970. En su libro The Theory of Organizations (1970), el sociólogo David Silverman tomó distancia del paradigma sistémico de las organizaciones e introdujo el "marco de referencia de la acción", con el que enfatiza que los individuos no son meros engranajes o ejecutores de tareas, sino sujetos que interpretan y dan sentido a sus experiencias dentro de las organizaciones. Este enfoque constructivista sentó las bases para una visión más interpretativa y centrada en los aspectos simbólicos y significativos de las organizaciones.
Influenciado por esta perspectiva, Andrew M. Pettigrew escribe en 1979 el artículo "On Studying Organizational Cultures", en el que define la cultura organizacional como un sistema de significados públicamente y colectivamente aceptados, que opera para un grupo dado en un momento determinado. Este sistema de significados, según Pettigrew, se manifiesta y se mantiene a través de símbolos, lenguaje, ideologías, creencias, rituales y mitos.
Pettigrew argumenta que para comprender verdaderamente la cultura organizacional es necesario adoptar un enfoque longitudinal que examine cómo estos elementos culturales evolucionan y se transforman a lo largo del tiempo. Un punto muy interesante es que, propone estudiar la cultura a través de "dramas sociales" o eventos críticos (quiebres) en la vida de la organización, que ofrecen una visión clara de cómo la cultura se manifiesta y cambia. Además, enfatizó el papel crucial de los fundadores y líderes como creadores y gestores de significados, no solo de estructuras y procesos.
2. Los años 80
Esta nueva perspectiva se fue abriendo paso en los años 80, como demuestra el libro Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life (1982), de Terrence Deal y Allan Kennedy. Esta obra contribuyó a popularizar el concepto de cultura organizacional y a convertirlo en tema central del pensamiento sobre el management. Deal y Kennedy enfatizan la importancia de los valores, de los “héroes” que encarnan esos valores, así como de los rituales, ceremonias y símbolos que permiten la formación y el mantenimiento de una cultura organizacional. De hecho, definen dicha cultura como “la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan [en una compañía]”. Además, en el capítulo 6 del libro, proponen una tipología de cuatro culturas organizacionales basada en dos dimensiones: el grado de riesgo asociado con las actividades de la empresa y la velocidad con la que la empresa y sus empleados reciben retroalimentación sobre el éxito de sus decisiones y estrategias.
El concepto de cultura organizacional fue cobrando un protagonismo cada vez mayor, como corroboran tres artículos escritos entre 1983 y 1986. Siguiendo la línea de Silverman y Pettigrew, Linda Smircich (1983) introduce una visión que considera a las organizaciones más como sistemas culturales que como estructuras racionales. Smircich hizo una contribución significativa al paradigma de la Cultura Organizacional al redefinir cómo se entiende y estudia la cultura dentro de las organizaciones. Propone en ese sentido la distinción fundamental entre considerar la cultura como algo que una organización tiene y verla como algo que una organización es. Smircich enfatiza que las organizaciones no solo poseen una cultura como una variable manipulable, sino que son expresiones culturales en sí mismas, compuestas por sistemas de significados compartidos y prácticas simbólicas. Su trabajo ha sido clave para orientar investigaciones y prácticas que abordan la cultura organizacional desde una perspectiva más profunda y multidimensional. Esta perspectiva abre una reflexión sobre cómo la cultura moldea no sólo los comportamientos, sino también las formas de interpretar la realidad de los miembros de una organización.
La cultura ha sido estudiada también desde el punto de vista de su contribución al éxito de las organizaciones. Así, Alan Wilkins y William Ouchi (1983) sugieren que las culturas organizacionales no solo influyen en el comportamiento de los trabajadores, sino que son clave para el éxito en la implementación de estrategias. En su estudio, resaltan que las culturas cohesionadas generan un sentido compartido de propósito, lo cual minimiza la necesidad de controles formales, aumentando la eficiencia y el desempeño organizacional. El artículo de Barney (1986) “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?” acentúa este punto. Su análisis sugiere que las culturas difíciles de imitar, que crean valor y están alineadas con la estrategia, pueden proporcionar una ventaja competitiva única y difícil de replicar por los competidores.
Como puede apreciarse, este nuevo paradigma de comprensión de las organizaciones estaba ganando cada vez mayor importancia, algo a lo que contribuyó significativamente el trabajo de Edgar Schein. En su artículo “Coming to a New Awareness of Organizational Culture” (1984), Schein define la cultura organizacional como "el patrón de supuestos básicos compartidos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a lidiar con sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, en consecuencia, para ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas". Un año más tarde, en su fundamental libro Organizational Culture and Leadership (1985), introduce un modelo más completo, que descompone la cultura organizacional en tres niveles: los artefactos (nivel más superficial), los valores compartidos (nivel intermedio) y los ya mencionados supuestos básicos (nivel más profundo). Los artefactos son los elementos visibles de la cultura, como por ejemplo los símbolos, rituales y el diseño del entorno de trabajo. Los valores compartidos representan las creencias que guían las acciones de los miembros de la organización, mientras que los supuestos básicos o subyacentes son las creencias implícitas y raramente cuestionadas que moldean el comportamiento de los empleados.
Schein es pionero en destacar la necesidad de que los líderes comprendan y gestionen los tres niveles de la cultura organizacional para facilitar el cambio organizacional efectivo. De hecho, argumenta que el liderazgo y la cultura están intrínsecamente ligados, siendo los líderes los principales arquitectos y gestores de la cultura en una organización. En ese sentido, Schein afirma que los líderes tienen la capacidad de crear, mantener o transformar la cultura a través de diversos mecanismos, como la distribución de recursos, las reacciones ante crisis, el establecimiento de sistemas de incentivos y la declaración de roles. Además, enfatiza que el cambio cultural es un proceso complejo y a largo plazo que requiere una comprensión profunda de la cultura existente y una visión clara de la cultura deseada. Para Schein, los líderes eficaces deben ser capaces de "leer" la cultura actual, identificar los elementos que necesitan cambio y utilizar estrategias apropiadas para implementar y anclar nuevos valores y prácticas en la organización.
3. Los años 90
Durante la década de 1990, el estudio de la cultura organizacional experimentó una gran diversificación y profundización. Joanne Martin hizo una contribución muy certera al respecto en “Cultures in Organizations: Three Perspectives” (1992), donde introduce una visión más compleja de la cultura organizacional. A diferencia de la definición unitaria de Schein, que asume la existencia de una cultura compartida en las organizaciones, Martin propone que esa es solo una de las tres perspectivas desde las que puede entenderse la cultura organizacional. Estas perspectivas son la integración, que asume en efecto una cultura coherente y compartida en toda la organización; la diferenciación, que reconoce la existencia de subculturas dentro de la organización, cada una con sus propios valores y prácticas; y la fragmentación, que considera la cultura como ambigua y en constante cambio, sin un consenso claro a nivel organizacional o de subgrupos. Así pues, Martin sugirió que dentro de una organización pueden coexistir múltiples subculturas, a veces incluso contradictorias, e incluso que puede no estar claro qué cultura es la que domina en la organización.
Por su parte, Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, en Diagnosing and Changing Organizational Culture (1999), introdujeron una perspectiva operativa y práctica al proponer el “Marco de Valores en Competencia” (Competing Values Framework), una herramienta que permite a los líderes diagnosticar y gestionar la cultura organizacional. Este modelo destaca que las culturas organizacionales pueden orientarse hacia la flexibilidad o la estabilidad, y hacia un enfoque interno o externo. El marco identifica cuatro tipos de cultura: clan (enfocada en la colaboración y el sentido de unidad), adhocracia (orientada a la innovación y el dinamismo), jerarquía (centrada en la estructura y el control) y mercado (dirigida a resultados y competitividad). Cada tipo refleja diferentes valores, estilos de liderazgo y criterios de éxito, por lo que esta aproximación reconoce la complejidad de las organizaciones y sus entornos.
📍 ¿Dónde está presente hoy en día?
El paradigma de la Cultura Organizacional está presente hoy en día en diversas prácticas y enfoques de gestión empresarial. Se manifiesta en las evaluaciones y diagnósticos culturales que muchas empresas realizan utilizando herramientas como el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) para medir y gestionar su cultura. También se refleja en los programas de transformación cultural diseñados e implementados por consultoras o proyectos internos para alinear la cultura con la estrategia empresarial. En los procesos de selección, el "ajuste cultural" (cultural fit) se ha convertido en un criterio clave, lo que refleja la importancia otorgada a la cultura en el éxito organizacional. Los programas de desarrollo de liderazgo enfatizan el papel de los líderes en la creación y mantenimiento de la cultura deseada. En fusiones y adquisiciones, el análisis de compatibilidad cultural se reconoce como un factor de éxito en la integración. Además, las metodologías de gestión del cambio organizacional incorporan explícitamente el componente cultural como factor crítico.
Estas prácticas demuestran que el paradigma de la Cultura Organizacional ha influido ampliamente el pensamiento y las prácticas de gestión contemporáneas. La cultura organizacional incide en la forma en que las organizaciones abordan diversos aspectos del management, desde la estrategia hasta las operaciones diarias.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
El paradigma de la Cultura Organizacional ha aportado una comprensión más profunda de cómo los valores, creencias y prácticas compartidas dentro de una organización influyen directamente en su desempeño y éxito a largo plazo. Este enfoque ha permitido a las organizaciones desarrollar estrategias de gestión más comprensivas, que no consideran sólo los aspectos técnicos y operativos, sino también los elementos culturales. La cultura organizacional se ha convertido en un recurso clave para el desarrollo de identidades corporativas distintivas, capaces de atraer tanto a clientes como a talentos, y de crear una ventaja competitiva sostenible. Además, ha facilitado el entendimiento de cómo gestionar el cambio cultural dentro de las organizaciones, un aspecto crítico en un entorno empresarial donde desafíos como la Inteligencia Artificial, por ejemplo, hacen necesarios ajustes culturales profundos.
Además, este paradigma ha resaltado la importancia de considerar la cultura nacional o local en la que opera la organización, en la línea de lo indicado por Geert Hofstede. Sus estudios demostraron que la efectividad de las prácticas de gestión y la cultura organizacional están intrínsecamente ligadas al contexto cultural del entorno. Subrayar la necesidad de coherencia entre la cultura organizacional y la cultura general de la sociedad en la que la empresa opera resulta clave para lograr un desempeño óptimo.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
Uno de los principales puntos ciegos de este paradigma radica en la dificultad para medir y gestionar la cultura, dado que los elementos culturales son, por naturaleza, mucho más intangibles y subjetivos que otros aspectos. Considerando que un aspecto culturalmente dominante en muchas organizaciones es justamente el énfasis en la medición y la consecuente tendencia al uso de metodologías cuantitativas, este paradigma puede encontrar resistencias en empresas donde domina una cultura científico-tecnocrática. Paradójicamente, se requiere una cierta cultura para entender la importancia de la cultura y, en general, los desafíos de carácter humano, histórico y contextual.
Por otro lado, en ciertas organizaciones el énfasis en una cultura fuerte puede conducir a la homogeneidad, limitar la diversidad y frenar la innovación. En esa misma línea, la búsqueda del “ajuste cultural” puede resultar en prácticas de contratación que priorizan la conformidad sobre la diversidad, pudiendo degenerar incluso en prácticas de contratación de “clones culturales” (mismos colegios, entorno, valores, etc.). Todo ello, desde luego, amenaza con reducir la capacidad de la organización para percibir su entorno, aprender, poner en marcha distintas perspectivas y adaptarse. Las culturas fuertes y uniformes pueden volverse rígidas y resistentes al cambio, lo que dificulta la implementación de nuevas estrategias o la adaptación a nuevas realidades del mercado.
Por último, es importante señalar que en la definición de cultura organizacional se mira demasiado de cerca las definiciones obtenidas de las ciencias sociales (antropología, sociología…), lo que lleva a atender a los aspectos más externos de la cultura, como las prácticas, creencias y ritos, y menos en aspectos como los estados de ánimo que son asimismo distintivos de las organizaciones y parte de su cultura.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
Este paradigma se hace cargo de entender los elementos que influyen en el desempeño de una organización desde un trasfondo no visible, que impacta lo que una organización valora, lo que importa y lo que condiciona cómo las personas toman acción. La misma persona en culturas distintas se sienten “llamadas a actuar” de distintas formas, es decir, la cultura nos mueve a operar de cierta forma, de manera irreflexiva.
En las investigaciones iniciales, se empiezan a revelar nuevos conceptos que hasta 1970 estaban fuera del mapa de los CEOs. Para las personas en posiciones de liderazgo, identificamos 3 lecciones:
1. La cultura se come a la estrategia en el desayuno.
La frase “Culture Eats Strategy for Breakfast” se ha hecho famosa entre los influencers del management. Se atribuye a Peter Drucker y aunque él nunca dijo exactamente eso, creemos que enfatiza una idea clave: no importa cuán brillante sea la estrategia, si el equipo no comparte una cultura la estrategia tiene más probabilidades de fracasar. Al final del día, las personas que implementan la estrategia son las que pueden hacer una diferencia en el futuro de la organización. La invitación a los CEOs es a mirar más allá de las hojas de cálculo y las presentaciones de PowerPoint. Prestar atención a lo que está sucediendo realmente en la “cultura de su equipo”. Si bien es clave contar con una estrategia robusta, es crítico cultivar simultáneamente una cultura que pueda darle vida a esa estrategia. Porque la mejor estrategia del mundo, sin la cultura adecuada, es solo una buena idea “en el papel”.
2. Liderar cuando se experimenta un choque cultural (“Cultural Clash”).
Aunque la traducción “choque cultural” suena como un enfrentamiento dramático, cuando se encuentran distintas culturas o subculturas, en cierto modo, se genera una “colisión”. Esto tiene lugar, por ejemplo, cuando lideras un proyecto con contrapartes en distintos países o regiones, cuando eres responsable de fusionar distintas áreas o compañías, cuando llega una nueva persona al equipo o cuando estás liderando la expansión de tu organización a un nuevo mercado. Es probable que las personas experimenten desajustes o malos entendidos de forma muy natural. La invitación a los CEOs es a anticipar que es necesario encontrar una armonía donde distintas culturas puedan prosperar, se respeten, se comprendan y aprendan cómo las contrapartes operan. Si bien informarse de distintas culturas, pedir ayuda a expertos y entender los hidden influencers puede ayudar al entendimiento entre culturas, precisamente experimentar un Clash Cultural es una señal explícita (más que un obstáculo) de que es necesario orquestar un ajuste cultural. Porque un choque cultural puede matar una cultura que ha costado construir.
3. Los líderes son arquitectos de la cultura.
Edgard Schein plantea que los líderes no son solo figuras de autoridad, son los arquitectos de la cultura dentro de sus organizaciones. En su investigación, Schein no solo reconoce la importancia de la cultura organizacional, sino que sitúa a los líderes en el centro de su creación, mantenimiento y transformación. Un líder, a través de sus prácticas, narrativas, acciones, decisiones y comportamientos cotidianos, está constantemente mostrando a los equipos lo que es importante, valorado y aceptable en la organización. La invitación a los CEOs y sus equipos de liderazgo, es a tomar conciencia de su influencia cultural y a actuar con intencionalidad en la formación de la cultura de sus equipos. Porque al dejar el cultivo de la cultura al azar, la organización podría terminar con un conjunto de comportamientos caóticos y una serie principios que nadie entiende ni vive.
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La cultura se nutre, pero no con discursos. Cuando los planes no avanzan como se espera, una cultura fuerte genera resiliencia, y apropiación genuina por lograr los resultados hará una diferencia.
Porque lo intangible-cultural es clave para que suceda lo tangible-racional.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
Ya a inicios de la década de 1980, Geert Hofstede hizo un aporte muy valioso a este paradigma al introducir una perspectiva pluralista e internacional en el estudio de la cultura organizacional. En su libro Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values (1980), Hofstede argumentó algo que pudimos constatar al exponer el Paradigma de la calidad total: que la cultura organizacional está profundamente influenciada por la cultura nacional. Hofstede sugiere que las prácticas y valores que funcionan en una organización pueden variar según el contexto cultural en el que ésta opere. Hofstede propuso cuatro dimensiones para entender las diferencias entre las culturas nacionales: Individualismo, Distancia del Poder, Evasión de la Incertidumbre y, de un modo bastante novedoso, Masculinidad.
Más allá de las dimensiones de análisis concretas, la visión de Hofstede permitió reconocer que no existe una única forma de cultura organizacional que garantice el éxito universalmente: la efectividad de una cultura depende de su alineación con la cultura del entorno. La cultura organizacional no es una receta que pueda aplicarse en cualquier contexto; está profundamente enraizada en los valores, creencias y prácticas de la cultura local. Intentar imponer un modelo cultural ajeno a un entorno específico puede generar más conflictos que beneficios, como puede comprobarse a menudo. Cada organización debe encontrar su propio equilibrio entre las mejores prácticas internacionales y las particularidades de su entorno local, así como de la propia historia y valores de su propia organización.
📖 Para seguir leyendo
- Silverman, D. (1970). The Theory of Organizations. Londres: Heinemann.
- Hofstede, G. (1980). Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills: Sage Publications.
- Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Pettigrew, A. M. (1979). "On Studying Organizational Cultures". Administrative Science Quarterly, 24(4), 570-581.
- Smircich, L. (1983): “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, Administrative Science Quarterly, 28(3): 339-358.
- Wilkins, A. L., & Ouchi, W. G. (1983): ”Efficient Cultures: Exploring the Relationship between Culture and Organizational Performance”, Administrative Science Quarterly, 28(3): 468-481.
- Schein, E. H. (1984). “Coming to a New Awareness of Organizational Culture”, MIT Sloan Management Review, 2(2), 3-16.
- Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
- Barney, J. (1986): “Organizational Culture: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?”, Academy of Management Review, 11(3): 656-666.
- Martin, J. (1992). Cultures in Organizations: Three Perspectives. Nueva York: Oxford University Press.
- Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (1999). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Reading, MA: Addison-Wesley.
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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
