🌍 ¿En qué contexto surge?
El paradigma del Aprendizaje Organizacional surge a finales del siglo XX, en un entorno marcado por el cambio tecnológico y el aumento en la complejidad de los negocios. El mayor acceso a estudios superiores generó una fuerza laboral con mayores competencias y conocimiento, lo que trajo consigo desafíos de gestión del talento y desarrollo de personas (“capital humano”). Las organizaciones reconocieron la importancia de atraer, entrenar y retener talento diverso y altamente capacitado para mantenerse competitivas. La economía del conocimiento comenzó a tomar forma, con un mayor énfasis en la innovación y la gestión del conocimiento como factores centrales para el éxito.
Esta perspectiva se consolidó gracias a las contribuciones de varios autores y especialistas del management. Peter Drucker fue pionero en destacar la importancia del conocimiento como recurso central y plantear que las organizaciones deben ser capaces de aprender y adaptarse continuamente. En esta misma línea se encuentran los aportes de Chris Argyris y Donald Schön en Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). Ya en los años 90, la obra La Quinta Disciplina de Peter Senge se vuelve central para este paradigma, al popularizar la idea de las "organizaciones que aprenden". Por su parte, en The Knowledge-Creating Company (1995), Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi desarrollaron la teoría de que las organizaciones no solo aprenden, sino que además crean conocimiento.
Todos estos autores reconocieron que los enfoques tradicionales de gestión, centrados en la eficiencia y el control, eran insuficientes para enfrentar los desafíos de la época, por lo que el aprendizaje y la gestión del conocimiento debían convertirse en procesos continuos y fundamentales dentro de las organizaciones.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
1. El valor del conocimiento
El concepto de Aprendizaje Organizacional se desarrolló a lo largo de décadas, nutriéndose de las contribuciones de diversos pensadores. El primero de ellos fue Peter Drucker, quien sentó las bases de esta perspectiva en sus obras The Effective Executive (1967) y, sobre todo, en The Age of Discontinuity (1969), especialmente en el capítulo 4 (“The Knowledge Society”). Drucker fue pionero en destacar la importancia del conocimiento como el recurso más valioso en la economía moderna. Dicho con sus palabras, “en las últimas décadas, el conocimiento se ha convertido en el capital central, el centro de costos y el recurso crucial de la economía. Esto cambia tanto las fuerzas laborales como el trabajo". En coherencia con ese diagnóstico, Drucker enfatizó tempranamente una idea que resonará en el trabajo de futuros teóricos: la necesidad de que las organizaciones aprendan constantemente para innovar y mantenerse competitivas.
Chris Argyris y Donald Schön -psicólogo y filósofo, respectivamente- profundizaron en la naturaleza del aprendizaje organizacional en su obra Organizational Learning: A Theory of Action Perspective (1978). En este trabajo, introdujeron los conceptos de aprendizaje de un solo bucle y de doble bucle (“double-loop learning”). El aprendizaje de un solo bucle implica detectar y corregir errores dentro de un conjunto de normas y objetivos existentes que no se cuestionan. El aprendizaje de doble bucle va más allá, pues implica examinar y modificar las normas, principios y objetivos subyacentes que guían las acciones de la organización. Este tipo de aprendizaje permite a las organizaciones cuestionar sus supuestos básicos y realizar cambios más profundos y significativos en su funcionamiento. Esta distinción proporcionó un marco para entender cómo las organizaciones pueden no solo corregir errores superficiales, sino también transformar los supuestos que condicionan su manera de operar y pensar.
2. Organizaciones que aprenden
Peter Senge llevó estas ideas aún más lejos en el clásico La Quinta Disciplina (1990), donde presenta una visión integral para desarrollar "organizaciones que aprenden". Su modelo se fundamenta en cinco áreas de práctica y aprendizaje, que él denomina "disciplinas": dominio personal, modelos mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico. Cada disciplina representa un conjunto de principios y prácticas que deben estudiarse y dominarse para su aplicación. El pensamiento sistémico, considerado la "quinta disciplina", juega un papel clave, dado que actúa como elemento unificador que integra las demás en una teoría y práctica coherentes. Senge subraya la importancia de cultivar estas áreas de manera conjunta para crear una organización verdaderamente capaz de aprender y evolucionar. La contribución de Senge ha sido crucial en la evolución del campo del aprendizaje organizacional y mantiene su relevancia en la gestión empresarial actual.
Paralelamente, y desde la experiencia de la aplicación del paradigma de la calidad total en Japón, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi plantearon la idea de una “creación de conocimiento” organizacional en The Knowledge-Creating Company (1995). Basándose en el concepto de "conocimiento tácito" de Michael Polanyi, desarrollaron el modelo SECI (Socialización, Externalización, Combinación, Internalización), que explica cómo el conocimiento individual se transforma en conocimiento organizacional a través de un proceso dinámico de conversión entre conocimiento tácito y explícito. Este enfoque añadió una nueva dimensión práctica a la comprensión de cómo las organizaciones pueden gestionar y aprovechar el conocimiento. Además, Nonaka y Takeuchi destacaron la importancia de la cultura organizacional y el contexto en la creación y transferencia de conocimiento.
3. La empresa inteligente
Finalmente, James Brian Quinn, a quien ya presentamos en el marco del paradigma estratégico, popularizó el concepto de "empresa inteligente" en su obra Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry (1992), en la que integra muchas de las ideas de este paradigma en un marco coherente. Quinn argumenta que, en la era del conocimiento, las empresas deben centrarse en la capacidad intelectual de sus trabajadores y en la utilización óptima del conocimiento para innovar y adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. Este enfoque refuerza la idea de que las organizaciones no solo deben aprender, sino que deben volverse inteligentes en su capacidad para aprovechar el conocimiento como su principal recurso estratégico.
📍 ¿Dónde está presente hoy en día?
En la actualidad, el paradigma del Aprendizaje Organizacional se manifiesta en diversas prácticas empresariales. Lo podemos reconocer en la creciente importancia que ha adquirido la gestión del conocimiento como foco de preocupación en organizaciones que buscan capturar, sistematizar y compartir el conocimiento interno para impulsar la innovación. El paradigma también se refleja en la adopción de metodologías de documentación, que permiten a las organizaciones articular su conocimiento, organizarlo y disponibilizarlo, especialmente en el sector tecnológico.
La influencia de este paradigma puede reconocerse también en la importancia concedida al desarrollo profesional continuo, mediante programas de formación, mentoría, coaching y comunidades de práctica para fortalecer el intercambio de conocimientos entre empleados, etc. La cultura que fomenta la experimentación y la mejora continua, apoyada por tecnologías de colaboración y análisis de datos, es también sin duda una herencia del paradigma del aprendizaje organizacional.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
Ha promovido una cultura de mejora continua dentro de las organizaciones, que permite cuestionar y revisar constantemente los supuestos y procesos existentes. Este enfoque también ha contribuido a aumentar la capacidad de las organizaciones para enfrentar cambios rápidos y disruptivos en su entorno.
Además, el aprendizaje organizacional ha reforzado la colaboración y cohesión interna, ya que se basa en la comunicación efectiva y el intercambio de conocimientos entre los empleados, lo que a su vez fortalece el sentido de comunidad y propósito compartido dentro de la organización.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
Una de las principales dificultades que encuentra este paradigma es la resistencia al cambio, especialmente cuando se trata de cuestionar y revisar normas y prácticas profundamente arraigadas. Superar esta dificultad requiere no sólo un enfoque sistemático para el aprendizaje organizacional, sino también un liderazgo que modele la apertura al cambio y cree un entorno seguro para la experimentación y el cuestionamiento de supuestos.
Además, la presión por aprender continuamente y la sobrecarga de información pueden llevar a la fatiga cognitiva y a perder de vista el propósito de tales aprendizajes. Sin un contexto adecuado que muestre la importancia de los nuevos aprendizajes, y el modo como generarán progreso en algún aspecto de la organización, los empleados pueden acabar percibiendo las constantes “capacitaciones” y cursos como algo tedioso y sin sentido.
Resulta fundamental elegir con mucho criterio qué nuevos conocimientos o prácticas son estratégicamente importantes, y quién puede proporcionar ese conocimiento de forma idónea, pues a menudo las organizaciones eligen instituciones basándose únicamente en su prestigio o en convenios existentes, sin asegurarse de que la formación recibida sea la más adecuada estratégicamente.
Por último, otro punto ciego puede encontrarse en la dificultad para medir el impacto real del aprendizaje organizacional en el desempeño empresarial, lo que puede llevar a que estas iniciativas sean percibidas como intangibles o secundarias.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
En el trasfondo de este paradigma están presentes pregunta complejas que apuntan a entender qué significa que una "empresa aprenda": ¿Cómo aprende un equipo que no tiene una "conciencia" centralizada? ¿Cuándo podemos decir que una empresa aprendió? ¿Qué observamos para poder decir que una organización tiene más conocimiento?. En las respuestas iniciales, se empieza a revelar una transición en la interpretación del conocimiento, que pasa de ser visto desde "tener mas información disponible", a "cultivar un activo estratégico que permite a la organización tomar acción efectiva” al innovar o adaptarse. Para las personas en posiciones de liderazgo, identificamos 3 lecciones:
1. Cultivar el conocimiento tácito y explícito en simultáneo
Este paradigma reconoce la importancia del conocimiento tácito (experiencial, no escrito, que vive en las personas al estar trabajando y en sus interacciones) y del conocimiento explícito (documentado). Los postulados de Nonaka y Takeuchi invitan a los líderes a asegurar un doble objetivo: (I) Cultivar el conocimiento tácito (las personas naturalmente encuentran nuevas formas de operar en el día a día), convertirlo en conocimiento explícito, para poder socializarlo. Pero en simultáneo, (II) Aprovechar el conocimiento explícito de la organización, y tomarse en serio su adopción.
2. El rol del pensamiento sistémico y la tecnología
Durante varias décadas, la organización se entendía como un sistema complejo e interconectado y la tecnología había tenido un rol relevante en la gestión del negocio, pero la importancia de estos elementos en la gestión del conocimiento organizacional es algo que se observa con mayor fuerza en esta época. Este enfoque desafía a diseñar prácticas que permitan asegurar el aprendizaje permanente de distintos equipos (lo que impacta a procesos y el desempeño) y potenciarlas con herramientas que faciliten la captura, organización y socialización del aprendizaje organizacional.
3. Lo que revela la necesidad de aprender
Para poder "hacer las cosas distintas" la respuesta trivial es tomar nuevas acciones, pero una respuesta menos evidente es "pensar de forma distinta el problema". Precisamente el Double-Loop Learning invita a los líderes a considerar tanto los aprendizaje de primer orden (las acciones que el equipo toma) como las de segundo orden (los supuestos detrás de esas acciones) al momento de diseñar mecanismos de aprendizaje organizacional. En términos prácticos, implica planificar proyectos e iniciativas que se espera generen un resultado determinado, pero en paralelo abordar los supuestos que subyacen (action science). Además de identificar y abordar las brecha entre “espoused theories” (lo que las personas creen) y las “theories-in-use” (los comportamientos que guían las acciones).
--
En el ideal, este enfoque suena muy intuitivo. Es fácil idealizar el aprendizaje, pues naturalmente a la mayoría de las personas nos motiva el desarrollar nuevas competencias y aumentar nuestra capacidad de acción, en teoría. Lo que no es fácil de ver en este paradigma, es que la necesidad de aprender generalmente se produce desde una insatisfacción, desde un resultado deficiente o desde una incompetencia. El estado de ánimo asociado a esas situaciones no es de “posibilidad o ambición” sino que de "frustración e insuficiencia". Creemos que ese factor hace que en la práctica, el Aprendizaje Organizacional sea menos “romántico” de lo que parece.
Sin embargo, lo que nos parece más interesante, es observar que la clave de este paradigma, es la integración del talento de las personas, la tecnología y las prácticas organizacionales, para poner al centro el aprendizaje. Es una transición desde la gestión de la información hacia la creación de organizaciones donde el aprendizaje está al centro.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
Un aspecto menos conocido pero profundamente revelador del trabajo de Peter Senge es su insistencia en que el verdadero desafío para las organizaciones no es simplemente aprender, sino también y ante todo desaprender. En una línea similar a lo propuesto por Drucker en Managing for Results (1964) sobre el abandono organizado de lo que ya no es productivo, Senge afirma que, para que una organización realmente evolucione, sus miembros deben ser capaces de desaprender hábitos, prácticas y creencias que ya no son útiles o que incluso pueden ser perjudiciales en un nuevo contexto. En definitiva: el cambio organizacional exitoso no solo depende de la adquisición de nuevo conocimiento, sino también de la capacidad de dejar atrás viejos paradigmas. Es un recordatorio poderoso de que la verdadera transformación requiere cuestionar y, a menudo, abandonar los enfoques que alguna vez fueron efectivos pero que ahora limitan el crecimiento. Quizá es este justamente el sentido más profundo de esta serie de Insights sobre los principales paradigmas del management: hacernos conscientes de la herencia histórica que actúa en nosotros a modo de convicciones y rutinas incuestionadas, y examinar en qué medida siguen siendo valiosas para nuestro contexto presente y nuestros futuros desafíos.
📖 Para seguir leyendo
- Argyris, C., & Schön, D. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
- Senge, P. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday. Capítulo 18 aquí.
- Drucker, P. (1967): The Effective Executive. New York: Harper & Row.
- Drucker, P. (1969): The Age of Discontinuity. New York: Harper & Row.
- Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press.
- Quinn, J. B. (1992): Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. New York: Free Press.
💬 Estás leyendo Insights by Rebelius
Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
