Como observó Henry Mintzberg, los CEOs dedican entre el 66% y el 80% de su tiempo a conversar. Hablan en reuniones, presentaciones, llamadas, almuerzos, charlas informales… y hasta rumores de pasillo. Aunque no siempre lo notamos, las acciones de liderazgo tienen casi exclusivamente la forma de interacciones lingüísticas.
Esto se acentúa en el presente, pues incluso la tecnología dominante con la que trabajamos —la IA generativa— opera con lenguaje natural. Hoy no solo conversamos con nuestros colaboradores, también con las tecnologías. Por eso las habilidades conversacionales y movilizadoras adquieren un rol cada vez más importante en la cuarta revolución industrial.
¿Qué papel cumple el lenguaje en las organizaciones? ¿Es posible convertir la comunicación en una ventaja competitiva? ¿Cómo podemos utilizar el lenguaje para lograr organizaciones más eficientes?
🔍 ¿Qué creemos hacer cuando hablamos?
Solemos pensar que el lenguaje se usa en el trabajo para transmitir información y dar instrucciones. Esta idea proviene del paradigma racionalista del management, cuyo propósito es optimizar el funcionamiento de las organizaciones. Su enfoque busca la ejecución precisa y estandarizada de tareas, a fin de lograr un desempeño más eficaz. De ahí que el lenguaje se conciba como un medio para transmitir información y tareas del modo más claro y unívoco posible.
Sin embargo, en la mayoría de las interacciones humanas, el uso del lenguaje va mucho más allá del mero traspaso de información. Al hablar con otros, están siempre involucrados otros aspectos como la cultura, las emociones o el poder.
Si aplicamos esto a las organizaciones, podemos reconocer que el lenguaje crea vínculos entre las personas, genera compromiso, manifiesta relaciones de poder y estados de ánimo, etc. Al hablar en las organizaciones, hacemos un uso del lenguaje mucho más polifacético e intrincado que la “transmisión de instrucciones claras y precisas” a la que aspira el paradigma racionalista.
🗣️ ¿Qué hacemos realmente?
Uno de los primeros en cuestionar esta visión reduccionista del lenguaje fue Ludwig Wittgenstein. En su libro Investigaciones filosóficas (1956), Wittgenstein sostiene que el significado de las palabras y expresiones no suele ser descriptivo y unívoco, sino que depende del uso habitual que una comunidad hace de ellas. De ese modo, Wittgenstein propone un giro pragmático en el que el significado depende de las reglas de uso aceptadas por una comunidad específica.
Pensemos en una organización: cada división, cada equipo remoto y cada canal de Slack crea su propio “juego de lenguaje”. En cada uno de esos contextos, las conversaciones generan reglas compartidas que nos permiten ser parte de las conversaciones de manera efectiva. Se crean formas de pedir, ofrecer o comunicarse que son aceptadas por los participantes y que influyen en el compromiso de los colaboradores tanto o más que cualquier KPI. El significado de nuestras palabras es indisociable del contexto y de las personas con las que hablamos. Tener esto en consideración es fundamental para crear organizaciones alineadas y flexibles, que sean capaces de sostener un “juego de lenguaje” que sea efectivo para cada una de ellas.
Visto así, el lenguaje no es (solo) un instrumento para describir el mundo, sino el principal medio con el que intervenimos en el mundo. Esta es justamente la idea central que encontramos en la “teoría de los actos de habla” propuesta por John L. Austin y John Searle. Al hablar, “hacemos”. Cada enunciado implica una acción: afirmar, expresar, prometer, pedir, declarar, etc.
🧑💻 ¿Por qué es importante para los líderes?
Ya hemos visto que liderar es en gran medida un acto lingüístico. Es fundamental para los líderes comprender que el lenguaje no solo describe el mundo, sino que lo transforma. En cada interacción —en cada conversación— estamos modificando el entorno organizacional: proyectamos futuro, establecemos compromisos, compartimos sentido común, movilizamos acciones y modulamos estados de ánimo.
Las organizaciones son sistemas conversacionales. En ellas, el lenguaje es el tejido invisible que constituye, mantiene y transforma la organización. Sin conversaciones no hay organización. Las conversaciones permiten coordinar acciones, articular compromisos y generar cambios.
Ser conscientes de que las organizaciones son sistemas basados en conversaciones conlleva grandes ventajas: un líder que hace pedidos claros aumenta la probabilidad de obtener lo que necesita; un trabajador que hace y cumple promesas, es visible y gana confianza. Lo mismo ocurre con los sistemas de IA: los prompts y pedidos articulados de forma inteligente generan mejores respuestas. Entender que cuando interactuamos lingüísticamente no traspasamos información es el primer paso para desarrollar competencias conversacionales de liderazgo.
Libro How to Do Things with Words de John L. Austin - Libro Speech Acts de John Searle
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
La “realidad” organizacional es una construcción lingüística: el propósito, la estrategia y los problemas existen en la medida en que son nombrados y adquieren sentido en la conversación. A su vez, el nombrarlos abre un espacio de comprensión desde donde actuamos. Lo que nos parece central para personas en posiciones de liderazgo es:
1. La importancia de “walk the talk” (predicar con el ejemplo). Las palabras del líder tienen un peso performativo. El sentido de lo que comunica no está solo en las expresiones literales; en general, los equipos perciben aquello que se quiere decir sin decirlo directamente. Si un líder necesita que su equipo sea más resolutivo, un punto de partida es “ser más resolutivo y hablar de la resolución” desde ese ejemplo.
2. La forma del self-talk (la conversación privada). La manera en que los CEOs reflexionan sobre su hacer vuelve explícitas sus preocupaciones, puntos de vista y necesidades. El lenguaje como espacio de creación de conocimiento es central para una acción más efectiva.
3. El lenguaje crea el horizonte de acción. La estrategia no “se absorbe” cuando el CEO la declara, hay que “enactuarla” (como diría Varela), es decir, movilizar experiencias, pilotos y acciones donde el equipo construya entendimientos en la práctica. En consecuencia, es parte del rol del CEO “diseñar” aquellas conversaciones que permitan abrir futuro y abordar los obstáculos.
Y, además de preguntarnos lo que hacemos con el lenguaje, quizá debemos observar lo que el lenguaje hace con nosotros.
⚡️ Un último Insight: De la información a la acción
El paradigma informático del lenguaje, presentado por Claude Shannon y Warren Weaver en su Teoría matemática de la comunicación (1949), ha dominado durante décadas nuestra comprensión de las conversaciones organizacionales. Este modelo reduce el lenguaje a un sistema en el que ciertos emisores transmiten "paquetes de información" a ciertos receptores a través de un canal. Desde esta concepción, las palabras y expresiones son meros vehículos neutros de datos e información.
La tecnología dominante de nuestra época —la inteligencia artificial generativa— opera precisamente con esa concepción limitada del lenguaje (como procesamiento estadístico y predicción probabilística de signos). Sin embargo, este modelo de "pensar-hablar" pasa por alto una dimensión fundamental: el lenguaje no solo informa, sino que transforma la realidad.
La teoría de la acción comunicativa de Jürgen Habermas y la pragmática lingüística de Karl-Otto Apel nos muestran esta dimensión: el lenguaje es fundamentalmente intersubjetivo y está orientado a la acción. No solo describe o informa, sino que establece vínculos, coordina acciones y constituye el tejido mismo de nuestras relaciones colectivas. Hablar es un acto constitutivo que transforma la realidad compartida y configura nuestras posibilidades de acción, compromiso y coordinación. Los líderes que comprenden esta distinción fundamental pueden trascender el paradigma informático para cultivar organizaciones donde hablar significa construir y movilizar futuros.
📖 Para seguir leyendo
Apel, K.-O. (1976): La transformación de la filosofía. Madrid: Taurus.
Austin, J. L. (1962): How to do things with words. Barcelona: Paidós.
Habermas, J. (1981): Teoría de la acción comunicativa. Madrid: Taurus.
Mintzberg, H. (2009): Managing. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
Searle, J. R. (1969): Speech acts: An essay in the philosophy of language. Cambridge: Cambridge University Press.
Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949): The Mathematical Theory of Communication. Urbana: University of Illinois Press.
Wittgenstein, L. (1953): Investigaciones filosóficas. Oxford: Basil Blackwell.
