Las prácticas que adoptamos (o no) en nuestras organizaciones son más que protocolos, procesos y reuniones, son los pilares con los que “construimos” la empresa. Su propósito es potenciar la capacidad de acción colectiva; en la medida que las personas se integran y participan de estas prácticas, se genera aprendizaje organizacional y emergen comportamientos grupales, independientes de los deseos individuales.
En su conjunto, las prácticas constituyen la columna vertebral de la operación, generan continuidad en momentos de cambios y constituyen un estándar de trabajo.
En este artículo, exploramos tres categorías de prácticas - 1. Keystone practices, 2. Conveying practices y 3, Rituals - destacando su rol funcional tanto en el desempeño como en la cultura organizacional.
1. “Keystone practices”: generando cambio en cadena
¿Alguna vez te has comprometido a un cambio pequeño, como correr diariamente, que al sostenerlo termina desencadenando una avalancha de otros cambios positivos? Correr podría llevarte a dormir más temprano o a mejorar tu dieta, generando un efecto dominó en tu bienestar. Son hábitos que tienen un impacto en otras dimensiones, ayudando a que otros hábitos prosperen.
En las organizaciones, este tipo de fenómeno se denomina “Keystone Practice” (Práctica clave) y fue popularizado por Charles Duhigg en su libro "The Power of Habit," donde describe cómo algunas prácticas actúan como catalizadores, disparando mejoras exponenciales en rendimiento y productividad. Son cambios sistémicos que pueden conducir a transformaciones más grandes con el tiempo.
En inglés, el “Keystone component” es el elemento de una estructura que es insustituible. Sin el elemento clave, una estructura podría ser re-ensamblada, pero nunca sería la misma si el "elemento clave" no estuviera presente.
Tres casos de estudio para inspirar
ALCOA: el foco en la seguridad
Cuando Paul O'Neill se convirtió en CEO de Alcoa (Aluminum Company of America), apostó todo a una carta: la seguridad. Su promesa no fue solo reducir accidentes, sino erradicarlos, convirtiendo a Alcoa en la empresa más segura de Estados Unidos. El impacto fue un verdadero “wave” de eficiencia: menos interrupciones significaron ritmos de producción sin precedentes, fortaleciendo la capitalización de mercado de la compañía en $27 mil millones. Aunque O'Neill se retiró en 2000, su enfoque siguió resonando por años; el 2010, el 82% de las plantas de Alcoa marcaban cero ausencias por accidentes o lesiones, cercano a un máximo histórico. Más detalles aquí.
Frito Lay: el foco en la productividad
Por su parte, Tom Greco CEO de Frito Lay se concentró en la productividad. Al declarar este foco y articular prácticas de productividad alineadas, la empresa logró una tasa de crecimiento anual compuesta del 6% en ingreso operativo, manteniendo su posición de liderazgo en la industria. Guiados por su “Keystone Practice”, en el 2012, la compañía implementó un sistema empresarial geográfico (GES) desarrollado para reducir la cantidad de manejo manual a lo largo de la cadena de suministros. Según Greco, "GES es tanto un generador de productividad como un habilitador de crecimiento. La productividad nos permite invertir en nuestro crecimiento". Más detalles aquí.
PIXAR: el foco en la creatividad
Pixar logra su famosa "creatividad a escala" con su “Keystone Practice” llamada "Braintrust meetings", donde los equipos creativos presentan sus trabajos en progreso y reciben comentarios de sus pares, lo que permite una mejora rápida de los proyectos creativos. Con esta práctica, la empresa reconoce la importancia de la creatividad individual y de generar un ambiente que propicie las nuevas ideas. Pixar logró crear Toy Story en 1995, SOLO UN AÑO después de El Rey León, pero décadas de diferencia en su tecnología. Sin embargo, lo que consolida su éxito y le ha permitido a Pixar proyectar su futuro, creando consistentemente hits (Buscando a Nemo, Los increíbles, Up, Moster Inc, Intensamente) es el compromiso y rigor en su práctica clave, como lo describe Ed Catmull en Creativity, Inc.
2. Conveying practices: generando cambio cultural
En el libro Leadership as Masterpiece Creation, Charles Spinosa y Christopher Davis describen el rol de los líderes en la formación de la cultura organizacional de una empresa; argumentan que son ellos quienes diseñan las prácticas con las cuales la organización va funcionar. En el capítulo 7 del texto, plantean 3 conceptos que nos parecen clave en el diseño de prácticas:
- Las prácticas no se implementan en el vacío. Existen dos aspectos que están unificados en las prácticas y deben ser tomados en cuenta al implementar nuevas prácticas: el estilo histórico (que provee un orden epistémico) y el estado anímico (que determina lo que realmente importa) de una organización son dos aspectos que están unificados en las prácticas y que deben ser tomados en cuenta.
- Las prácticas distintivas (signature practices) determinan modos de hacer. Existe un conjunto de acciones ampliamente practicadas y utilizadas (también llamadas emblemáticas) que crean valor económico por sí mismas y son el core del quehacer de la organización. Son el “cómo se hacen las cosas aquí”.
- La cultura se interviene diseñando prácticas de transición (conveying practices). Cuando un líder necesita generar cambios o upgrades en la cultura, estilo o ánimo de la organización, requiere diseñar un conjunto mínimo de prácticas más básicas y simplificadas.
Los autores se oponen al cognitivismo que ve el cambio organizacional como un cambio en los valores de una organización o en ejercicio reflexivo sobre qué elemento puede estar fallando para decidir cambiarlo. En contraste, plantean que el cambio duradero realmente ocurre a nivel de formación de prácticas: “A menos que construyamos nuevos hábitos, nuevas formas de hacer las cosas, el cambio cognitivo por sí solo no perdurará. Querer cambiar algo es una cosa; cambiarlo con éxito a largo plazo es otra”
3. Meaningful practices: generando sentido en la acción
Una práctica que adquiere un significado mayor dentro de una organización y tiene un sentido que trasciende a lo pragmático, también se denomina un rito (o workplace rituals). En español la palabra se asocia más a ceremonias religiosas o espirituales, pero en este artículo el término apunta a una instancia organizacional especial. Un rito se caracteriza como una práctica no funcional, regular y elevada con creatividad e intención. Esto implica que su propósito va más allá de su objetivo práctico. Eric Kish sostiene que los ritos son elementos sustanciales de una, pues dotan de significado a la operación y revelan los valores que identifican a la organización.
Nuestros días en la empresa tienen presente distintas prácticas que están diseñadas para mantenernos enfocados en cumplir nuestras promesas. Con el tiempo, estas prácticas tienden a realizarse con mayor autonomía y eficiencia. Sin embargo, cuando "elevamos de forma conscientes una práctica con algo especial, esa práctica se convierte en un rito. Por ejemplo: una sesión mensual de revisión de resultados puede ser elevada a un rito agregando componentes como "socializar aprendizajes", "reconocer a personas de alto desempeño", "hacer un almuerzo o evento posterior para compartir como equipo", etc. Cambiar de una mentalidad de ejecutar "prácticas" a elevar algunas prácticas a "ritos" puede transformar acciones cotidianas en momentos distintivos.
La investigación de F. Kurzat Ozenc y Margaret Hagan muestra que crear ritos organizacionales puede ayudar a los trabajadores a formar experiencias significativas conjuntas. Además, la creencia de que una serie específica de comportamientos constituye un rito es un factor crítico para mejorar el desempeño y reducir la ansiedad: participar en comportamientos descritos como "ritual" mejora el rendimiento más que participar en los mismos comportamientos descritos como "comportamientos aleatorios".
💡 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
Cada empresa tiene prácticas específicas de su industria que les ayudan a cumplir sus promesas a clientes y facilitan su ejecución; Una planta industrial tiene la práctica de planificar su producción, un banco tiene prácticas para asegurar el cumplimiento de las regulaciones. Empresas que trabajan descentralizadas tienen una reunión “all hands”, empresas de construcción tienen prácticas de gestión del cumplimiento y seguridad. Pero así como existen prácticas específicas de cada industria, también existe un conjunto de prácticas de más alto orden de generalidad cuyo propósito es intervenir prácticas, las llamamos “meta-prácticas”. Creemos que cualquier equipo de liderazgo se beneficiaría de adoptarlas (o al menos conocerlas), para que el desempeño no esté subvencionado por la disciplina de algunos líderes o por la motivación de algunos trabajadores, sino por una estructura de prácticas que reprograman los patrones conductuales de los equipos:
- La práctica de distinguir prácticas (ritual-spotting): identificar prácticas de los fundadores y líderes históricos de la organización que debieran institucionalizarse
- La práctica de diseñar prácticas (practice design): pilotear de forma recurrente nuevos símbolos, ceremonias, instancias que se hagan cargo de brechas de gestión
- La práctica de evaluar prácticas (practice assessment): construir un juicio fundado sobre la utilidad de la práctica en el contexto organizacional actual, para mantenerla o mejorarla
Pero el real desafío que enfrentan los líderes es erradicar las prácticas destructivas. Tal como argumenta Charles Duhigg, se pueden encontrar prácticas organizacionales destructivas en cientos de industrias y empresas. Y casi siempre, son productos de la falta de reflexión de los líderes que permiten que algunos comportamientos se desarrollen sin orientación (y la mayoría de las veces sin malas intenciones). No hay organizaciones sin prácticas institucionales. Pero hay organizaciones donde estas prácticas son diseñadas deliberadamente, y lugares donde se crean sin cuidado. Creemos que hay tres puntos de partida muy claros: 1. Identificar la “Keystone practice” que va a desencadenar cambios, 2. Diseñar un set de “conveying practices” que permitirán la transición, 3. Declarar algunos ritos que darán sentido a la operación.
El filósofo Heidegger propone que las prácticas son fundamentales para nuestra comprensión del mundo. La actividad es lo primero. Plantea que “conocemos algo” no al ser conscientes de ello de manera abstracta, sino al usarlo o hacerlo. En consecuencia, cualquier actividad requiere contexto. Sus postulados nos hacen pensar que nuestra forma básica de ser, es compartir con los demás y con el mundo en prácticas sociales, habituales e interconectadas en las que habitamos. Nos sorprende pensar que quizá al diseñar y participar en prácticas, también estamos diseñando el contexto en el que nos transformamos como profesionales (y personas).
Porque si una práctica no es útil, es tiempo de erradicarla.
Gracias por leernos.
Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
💬 Preguntas para reflexionar
- ¿Cuál es la práctica más importante que te permite cumplir la promesa de tu rol? ¿Cómo podrías llevarla al siguiente nivel de eficiencia?
- ¿Qué prácticas de transición necesitas instalar para desarrollar a tu equipo?
- ¿Qué rito podrías instalar para reconocer el trabajo de tu equipo?
- ¿Qué prácticas necesitan un upgrade urgentemente o necesitan ser erradicadas? ¿Qué estás esperando para cambiarlas?
- ¿Qué persona de tu equipo se beneficiaría de saber más sobre prácticas? (nos ayuda si le reenvías este artículo y lo invitas a ponerse en #modoRebel)
📕 Recomendaciones
✅ TED: The Power of Habits - Charles Duhhig. Al autor combina investigación, anécdotas y experiencias para explicar cómo los hábitos impulsan comportamientos humanos.
✅ Libro: Leadership Masterpiece Creation - Charles Spinosa. Los autores exploran cómo los líderes pueden crear organizaciones rentables y admirables.
✅ Artículo: Microhábitos: pequeños detalles que cuentan. El autor enumera algunos hábitos de los líderes que son ampliamente conocidos.
🏆 Meme selection
>The leadership team receiving feedback
>The leadership team in problem solving mode
>The Leadership team doing Deep Work
