La cultura no cambia con discursos
Cultura: de lo que todos hablan, pero pocos entienden (con profundidad)
Es común escuchar a los equipos de liderazgo decir “Cuidemos nuestra cultura, que es clave para esta compañía”. Pero al preguntar con más detalle, ¿Qué es la cultura? ¿Por qué es importante? y ¿Cómo construir una cultura que genere resultados? en general las respuestas son vagas (por no decir "chantas" como diríamos en Chile). Para muchas personas la cultura es “accesoria al negocio” y casi nunca “central al negocio”. Otras personas confunden cultura con clima organizacional, o lo asocian a generar ambientes “buena onda” o lugares donde las personas lo pasan bien. No queremos decir que el clima, la buena onda y pasarlo bien no sean relevantes, sino que la cultura es un fenómeno mucho más profundo y complejo.
Entre el 71% y el 82% de los líderes están de acuerdo que la cultura organizacional es relevante. La frecuencia de aparición del término en los libros ha explotado desde 1990. Sin embargo, hay variadas perspectivas sobre qué es realmente, cómo influye y si es posible modificarla. Desde un punto de vista pragmático, sin una definición robusta de cultura organizacional es difícil entenderla, evaluarla, y rediseñarla.
Lo complejo es que si existe una organización (o equipo), ya existe una cultura presente en su estructura y dinámicas. No importa si se habla de ella o no. La cultura evoluciona orgánicamente independiente de si existe un diseño de ella o no.
Los problemas de cultura son nocivos para las organizaciones. Impactan a los líderes (algunas veces sin saberlo), al equipo (que vive las consecuencias), a futuros colaboradores (que los experimentarán), a la reputación de la empresa (porque se sabrá), incluso a los clientes y en consecuencia al negocio. Por eso, en este artículo nos interesa explorar este concepto de forma profunda y proponer una reflexión para los CEOs en nuestro Takeaway Rebel.
📈 1. Históricamente, distintos autores interpretan la cultura desde múltiples ángulos
Pero vemos 1 #elemento común y 1 #concepto que nos llaman la atención
La palabra cultura proviene del latín “cultus”, participio del verbo “colere”, que significa cultivar (por ejemplo, agricultura = cultivo del campo, piscicultura = cultivo de peces). A su vez, cultus significaba “estado de un campo cultivado”, que derivó en (i) Cuidado, (ii) Culto religioso, (iii) Persona que “cultiva” su espíritu. Durante la Ilustración (siglos XVII y XVIII) el término cultura se amplió a aquello que el hombre añade a la naturaleza en sí mismo (cultivo de su espíritu) o en otros objetos (“bienes culturales” o “cultura material”). La cultura se interpreta así como una intervención consciente frente a la naturaleza.
¿Qué postulan algunos pensadores sobre la cultura?
Para el filósofo Hegel (1770-1831) la cultura es “la encarnación de la razón humana colectiva que se desarrolla a lo largo de la historia”. Para el antropólogo Tylor (1832-1917) es “aquel todo complejo que incluye conocimiento, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y cualquier otra capacidad y hábito adquirido por el hombre como miembro de la sociedad”. Para el sociólogo Durkheim, (1858 - 1917) es un elemento fundamental en la integración de la sociedad que surge como resultado de compartir tradiciones, valores, normas y creencias que regulan toda acción social.
Por su parte, el biólogo Chileno Humberto Maturana plantea que la cultura es un modo de convivir en el entrelazamiento del lenguajear y el emocionar en una red de coordinaciones de acciones y emociones (que él designa con la palabra conversar). Desde esa mirada, distintas culturas son distintas redes de conversaciones.
¿Cuál es el #elemento común ?
Tras analizar más de 500 definiciones, la investigación de A.L. Kroeber y Clyde Kluchhohn enfatiza el carácter normativo y temporal de la cultura “Los sistemas culturales son, por un lado, productos de la acción humana y, por otro lado, elementos condicionadores de acciones humanas futuras”.
¿Qué #concepto nos llama la atención?
Lo que nos parece realmente interesante es que la cultura es “transparente e influye desde un trasfondo invisible”, es decir, los comportamientos culturales son irreflexivos o automáticos. En consecuencia, no es fácil observar nuestra propia cultura; esta se nos revela al experimentar otra cultura. Por ejemplo al viajar a otro país, al cambiarnos de trabajo, al conocer a un extranjero, al hacer amigos de lugares distintos, etc. Uno de los ejemplos clásicos es cómo se interpreta saludar en la oficina con beso en la mejilla en Latinoamérica (aceptable en ciertas circunstancias) vs. en Norteamérica (inapropiado e incómodo). Pero ante un saludo latinoamericanos y norteamericanos, operarán de forma automática guiada por las predisposiciones heredadas de su cultura.
⚙️ 2. La cultura organizacional es percibida de distinta forma entre líderes y trabajadores
Nuestro sentido común asocia la cultura organizacional a la "personalidad" de una organización. También está en nuestro sentido común que existen “culturas mejores que otras para distintas personas” (lo que llaman “fit cultural”) y que en el extremo, una cultura “tóxica” puede alejar a los trabajadores y dañar el negocio.
¿Qué dicen algunos autores del management?
Edgar Schein 1928 - 2023 (uno de los pioneros) la define como "El conjunto de supuestos que un grupo ha inventado, descubierto o desarrollado al aprender a enfrentar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por lo tanto, ser enseñados a los nuevos integrantes como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas. // Nota al margen: un poco compleja la definición a nuestro juicio
En un artículo en Harvard Business Review, Michael D. Watkins resume el resultado de una conversación que facilitó acerca de la Cultura Organizacional, citando a 9 autores distintos, de los que destacamos 3:
- Robbie Katanga: "La cultura es cómo las organizaciones 'hacen las cosas'. Su enfoque enfatiza los hábitos observables, restando importancia a lo que la gente siente, piensa o cree
- Alec Haverstick: "La cultura es producto de la compensación." Su enfoque sostiene que el mejor predictor de lo que la gente hará son los incentivos (compensación, ascensos, estatus, etc)
- Alan Adler: "la cultura es la civilización en el lugar de trabajo." Su enfoque la distingue como un sistema de control social que promueve comportamientos "correctos", y sanciona los "incorrectos".
En general, los expertos del management tienden a asociar Cultura Organizacional a los comportamientos, creencias y valores compartidos que guían las interacciones y acciones de los trabajadores.
¿Qué beneficios y desafíos revela la investigación?
Un estudio de Gallup (donde Cultura = how we do things around here), muestra cómo las personas que se sienten conectadas con la cultura de su organización están en promedio más motivadas (x3.7) y tienen menos probabilidad (55%) de proactivamente buscar un cambio de trabajo.
Pero uno de los grandes desafíos es la brecha entre la percepción de la cultura por parte del CEOs vs. la de los trabajadores:
Por un lado, las personas en posiciones de liderazgo tienden a sentirse más conectadas a la cultura de su organización.
Por otro lado, los CEOs perciben que algunos comportamientos que moldean la cultura se generan con mayor frecuencia en la organización que lo que perciben los trabajadores. En la encuesta anual de PWC, los CEOs declaran 23pp más que los trabajadores que “los managers promueven debate” y 11pp más que se toleran errores pequeños.
Finalmente, el hecho de que los trabajadores estén presencialmente en la oficina no garantiza automáticamente una conexión más fuerte con la cultura.
Con ese contexto, ¿Qué podemos decir hasta ahora?
Al leer las distintas formas de entender la cultura podemos inferir que la CULTURA ORGANIZACIONAL…
- NO ES solo tener escrita una visión, misión y propósito (enmarcada o pegada en las paredes)
- NO SE CAMBIA al escribir los valores entre 4 paredes y socializándolos
- NO SE MOLDEA bajando información en correos, newsletters o con eslogans
- NO IMPLICA que todas las personas tengan la personalidad de los líderes o fundadores
- NO MEJORA por tener charlas con Recursos Humanos o al estar trabajando presencial
- NO SE PUEDE separar de la forma de operar el negocio
- NO SE ESCALA solamente por declaración del gerente general o con voluntad
🏆 3. Lo que podemos aprender de uno de los referentes de construir cultura
y de una paradoja que se está viviendo en USA
El Caso NETFLIX
Netflix publicó el 2009 un documento que revolucionó Silicon Valley: su guía cultural. Un PowerPoint con 125 slides titulado "Culture". Es como la Constitución de Netflix. Los expertos dicen que es posiblemente una de las claves de su éxito. Pero luego de 15 años, en junio del 2024 Netflix actualizó por primera vez ese documento (link aquí). Sorprendentemente, no lo hicieron los ejecutivos en una reunión a puerta cerrada. La actualización fue participativa con la contribución de trabajadores de todos los niveles a través de un documento colaborativo.
Una práctica destacada de su cultura es “The Keeper Test”. Los gerentes se preguntan: “Si [nombre] quisiera irse de la organización, ¿lucharía yo por mantenerlo?” Si la respuesta es no, es hora de despedirse. Esta prueba significa que el 9% de los trabajadores son desvinculados cada año, manteniendo un equipo altamente efectivo. Esto habilita otras prácticas poco comunes en la industria; no hay política de vacaciones. Los Netflixers toman tanto tiempo libre como creen apropiado, pero si te tomas demasiadas vacaciones, BAM… fallarán el Keeper test. Este es un ejemplo de cómo la cultura de Netflix se centra en la “libertad y responsabilidad”.
En una entrevista con Wharton, Patty McCord (que fue Chief Talent Officer de Netflix por 14 años), cuando le preguntan por aquello que hizo la diferencia en la cultura de Netflix, ella responde: “lo más importante que hicimos fue que la escribimos en un documento colaborativo que usamos por mucho tiempo para el onboarding/bienvenida de los nuevos integrantes, el documento fue evolucionando”. También menciona que se enfocaron en comportamientos observables en primer lugar, no valores.
La apertura y la dedicación de Netflix para evolucionar su cultura es para nosotros un modelo. Y la lección que valoramos es que: requiere articular un conocimiento tácito, evolucionarlo, ponerlo en práctica en momentos clave. Y reconocer que no todas las personas serán un “fit” y esto está bien.
La paradoja de la Satisfacción con el trabajo en USA
Durante años, The Conference Board le ha preguntado a los trabajadores de USA cada mes: "¿Estás satisfecho en el trabajo?" El 2010, solo el 42% lo estaba, pero el 2024 el 63% lo está. Pero aquí está la paradoja: a pesar de esta alta satisfacción laboral general, los 26 componentes de la medición cayeron en la última medición. Las personas están descontentas con el equilibrio entre trabajo y vida personal, los beneficios de salud, los salarios, pero aún así dicen estar satisfechas en general.
Entonces, ¿qué está pasando? Sorprendentemente este año la cultura de la empresa es el principal impulsor de la satisfacción. Los expertos plantean que en el mundo actual del trabajo remoto y el aumento de precios, una “buena cultura” de empresa puede hacer toda la diferencia.
💡 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
En el libro El poder de las Promesas, Luis Sota plantea que cultura son aquellos comportamientos aprendidos, automáticos y recurrentes, que desde un trasfondo generalmente invisible, definen el funcionamiento de una comunidad. Esa distinción, nos genera 3 reflexiones:
1. La cultura se construye en las prácticas
Las personas experimentan una cultura desde el momento que postulan a trabajar a una organización hasta que termina la relación. Notamos que en general hay una “cultura vivida”, que es la que cada persona de forma individual interpreta y una cultura aspiracional en la mente de los líderes. Pero la cultura no se va construyendo sólo por un conjunto de declaraciones que los ejecutivos hacen para “dar lineamientos de valores” en los equipos, sino que es una evolución en que las personas gradualmente adoptan y se desprenden de hábitos que les permite ejercer su rol. Para modificar la cultura no bastan las declaraciones; se requiere un cambio a las prácticas organizacionales.
2. Los líderes tienen el desafío de generar institucionalidad
Los líderes de la organización (consciente o inconscientemente) apuestan a un futuro al diseñar el conjunto de prácticas personales y colectivas que constituyen el método de trabajo. Por ejemplo:
- Para apostar por ser una organización que “toma decisiones basadas en datos” la práctica de reportar, revisar y gestionar con indicadores tiene que estar presente
- Para ser una organización eficiente, que todas las reuniones partan y terminen a la hora, debería ser una práctica evidente. Los trabajadores desarrollan la mentalidad de eficiencia incluso en prácticas (que parecen) sencillas
- Para ser una organización planificada, la práctica de confeccionar, revisar y actualizar los planes es necesaria. Las personas aprenderán que la improvisación no tiene lugar ahí
Sin embargo, lo que es más desafiante para los líderes, es ser ejemplo de las prácticas que promueven, mientras abordan todas las prioridades que compiten por su atención. Creemos que la cultura se presenta en las prácticas que manifiestan y revelan un estilo, un temple anímico y los valores subyacentes.
3. La cultura se pone a prueba cuando hay problema sin respuestas evidentes
Cuando una organización se enfrenta a situaciones para las cuáles no hay normas, comportamientos esperables o aceptables, no sólo está en juego la resolución del problema en específico, sino que la manera en que la organización responderá en el futuro a situaciones similares y los valores que se hacen explícitos en la respuesta. Es decir está en juego la cultura.
Por ejemplo:
- Ante los desafíos económicos, varias empresas Tech debieron decidir entre reducir su personal o encontrar alternativas. La elección y forma de enfrentar esto refleja las prioridades de la empresa
- Si una organización vió expuesto datos sensibles de clientes, la transparencia y rapidez con la que se comunica y maneja la situación indican su integridad y respeto por la privacidad del cliente
- Un ejecutivo descubre que un buen proveedor está involucrado en prácticas laborales cuestionables. La decisión de qué hacer refleja los valores éticos de la compañía
Creemos que romper el sentido común de la cultura genera una interpretación que abre más posibilidades. Porque la cultura no habilita, ni facilita, ni apoya. La cultura es el “cómo” generamos resultados.
Gracias por leernos.
Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
💬 Preguntas para reflexionar
Esta semana invitamos a los líderes a hacer estas preguntas a algunas personas de su equipo:
- ¿Qué es la cultura organizacional para ti?
- ¿Cómo describirías la cultura de la empresa en simple?
- ¿Cuáles son las prácticas y hábitos que más abren posibilidades en la empresa?
- ¿Qué elementos de la cultura deberíamos erradicar en el corto plazo?
📕 Recomendación
- Explora la Cultura de distintas organizaciones en 9 dimensiones utilizando esta herramienta del MIT (que obviamente utiliza IA)
- Profundiza en 10 tendencias que están impactando las organizaciones en este reporte de McKinsey
🏆 Meme selection
Midiendo el “Fit Cultural”
PD. También aportaría comentarios inapropiados, pero brutalmente honestos
PD. Las divas nunca llegan tarde, es que todos llegaron muy temprano
