En este artículo exploramos lo que significa enfrentarse a las crisis y las consecuencias de manejarlas con ingenuidad. El propósito es revelar alguna de nuestras cegueras, tanto al intentar anticiparlas como al gestionarlas. 

Desde retrasos en proyectos y errores en comunicados, hasta fallos en lanzamientos de productos, brechas de seguridad, escándalos éticos, desastres naturales y cambios legislativos. La variedad y complejidad de las crisis que las empresas pueden enfrentar es amplia.

A ningún líder (sensato) le gustaría ver a su organización en crisis, pues el desgaste de los equipos humanos y los costos emocionales son muy altos. Sin embargo, una crisis trae un desafío evidente: que la energía que se desata pueda catalizar transformaciones que antes parecían inalcanzables.

🌪️ 1. ¿A qué llamamos crisis y gestión de crisis?

Siguiendo a autores como Hammer & Champy (1993) y Frýbert (1995), interpretamos una crisis como un evento o conjunto de circunstancias que desestabilizan el status quo, transformando una situación estable en una indeseada, imprevista y no buscada. Este cambio muchas veces pone en riesgo no solo la integridad y reputación, sino también la supervivencia de la organización.

En consecuencia, entendemos la gestión de crisis como un método de gestión aplicado en situaciones extraordinarias y no convencionales (Sahin et al., 2015), con dos objetivos primordiales: 

  1. Prevenir las crisis o minimizar sus consecuencias
  2. Implementar planes de respuesta efectivos 

En esencia, lo que está en juego en la gestión de una crisis es la capacidad de seguir cumpliendo ante una situación incierta.

📉 2. ¿Qué consecuencias tiene una crisis “mal gestionada”?

Crisis en OpenAI (2023): El despido de Sam Altman, CEO de OpenAI, quién potenció el perfil de la organización como plataforma líder en inteligencia artificial, fue realizado un día viernes para reducir la atención en prensa. Sin embargo, la falta de un anuncio sobre su reemplazo o la notificación a partes clave como Microsoft generó una situación de crisis, que se agravó durante el fin de semana, cuando la empresa no tomó medidas para manejar la reacción pública. La falta de comunicación y la amenaza de renuncia de 700 trabajadores, desestabilizaron aún más la situación. Esta crisis impactó la credibilidad del directorio, planteó preguntas sobre quién debe ser el responsable integral de los desarrollos de IA con potencial de impacto global e instaló la preocupación por las implicancias éticas relacionadas con IA (si sacaron sin decir nada a su fundador, ¿habrá pasado algo que no sabemos?)

Crisis de Ticketmaster (2022): Durante la preventa de entradas para el tour "The Eras" de Taylor Swift, Ticketmaster no logró filtrar a los bots de personas reales, generando un caos digital que atrapó a millones de fans. Los bots compraron una gran cantidad de entradas, que posteriormente fueron re-vendidas a precios muy altos que muchos fans no pudieron comprar. La frustración por la falta de preparación de Ticketmaster se tomó las redes sociales. Incluso Taylor Swift expresó su descontento, lo que forzó a la empresa a emitir una disculpa pública culpando a los bots. Esta crisis revivió el debate sobre las prácticas predatorias en la industria y la preocupación por los monopolios. Los fanáticos culparon a Ticketmaster, mientras que otros, incluidos los miembros del Congreso de Estados Unidos, criticaron duramente el control de la compañía sobre la industria de la música en vivo.

Ambas crisis ilustran el devastador impacto de una mala gestión: pérdida de reputación, relaciones dañadas, consecuencias financieras severas y un escrutinio regulatorio implacable que pone en juego la supervivencia y la integridad de la organización.

3. ¿Cómo se genera una crisis?

La naturaleza impredecible y volátil de las crisis: Según el Institute of Crisis Management, el 65% de las crisis emergen de forma repentina, sin vínculos directos con eventos anteriores, lo que en consecuencia requieren que los líderes estén preparados para lo inesperado. Por otro lado, en su modelo sobre una “Crisis emergente” Weng Yap propone que suele haber un catalizador que lleva la situación de crisis a un punto crítico, en consecuencia, existe un tiempo acotado para  activar planes de contingencia antes de que la crisis se vuelva grave o genere consecuencias irreparables.

El desafío de gestionar sesgos propios: el autor Patrick Lagadec critica nuestra tendencia de proyectar posibilidades con un enfoque lineal y estable. Sostiene que las personas esperamos que la crisis llegue como un evento lineal, pero nos advierte que la próxima crisis podría estar ya presente marginalmente sin que nos demos cuenta. Lagadec destaca lo esencial de una preparación constante y consciente. 

Cisnes negros: En su libro "Black Swan", Nassim Taleb explica que los eventos sorpresivos no son tan aleatorios como parecen, sino que somos ciegos a ellos debido a la limitación de nuestros marcos de observación. Taleb también menciona cómo el sesgo de confirmación nos hace ignorar signos evidentes.

En resumen, una crisis emerge en la intersección entre la imprevisibilidad y nuestras vulnerabilidades cognitivas que nos impiden ver algunas señales, muchas veces, obvias.

🚨 4. ¿Qué nos parece paradójico o contradictorio de las crisis?

  • The Resource Paradox: para enfrentar una crisis, la necesidad de recursos (como tiempo, dinero y conexiones) se intensifica, pero paradójicamente, es cuando más difícil se vuelve acceder a ellos. Por ejemplo, para terminar un proyecto que se está extendiendo e incurriendo en sobrecostos, se podría requerir mano de obra adicional que es difícil de acceder pues generaría un costo aún mayor. Buscar formas no triviales de administrar esta paradoja es un factor de éxito al generar planes de mitigación.
  • Percepción interna de la crisis: la gestión de una crisis no se limita a reacciones operativas; se extiende a cómo los stakeholders internos perciben la situación. Aunque una crisis ya esté abordada, si los gerentes de primera línea, directores o clientes piensan que aún está presente, eso constituye “su realidad”. Entender y abordar integralmente sus preocupaciones también es parte de gestionar la crisis. 
  • El aspecto positivo: aunque es desafiante, una crisis mantiene a la organización en estado de alerta, rompe la complacencia y revela dinámicas que permanecen ocultas en tiempos de calma. El estado de alerta puede actuar como fuerza de cambio, mostrando procesos que necesitan adaptación o mejora. Sin embargo, una crisis sostenida puede ser dañina para la organización, generando conflictos internos, rotación del equipo y pérdida de productividad. En el extremo, si un equipo se habitúa a estar en “modo crisis" se deteriora la cultura y se normaliza el caos.

🗣️ 5. ¿Cómo abordar una crisis?

Una “buena crisis” se declara, mientras que las más destructivas “nos pasan”. Es decir, alguien con autoridad en la organización requiere comunicar: “Estamos en crisis y operaremos en modo crisis por los próximos días o meses”. Esto prepara a todas las personas para un período de operación no convencional.

Para los líderes, esto significa metafóricamente “suspender el plan de gobierno y restituir los servicios básicos”. En simple, implica realizar cambios en la gobernanza: definir roles temporales, objetivos claros, y activar un plan de respuesta inmediato. En paralelo a estos cambios, Eric J. McNulty sugiere a los líderes crear un "sótano emocional" (emotional basement), un espacio para reflexionar y desconectarse del piloto automático, como uno de los pasos críticos pero a menudo subestimados.

Existen múltiples modelos de gestión de crisis, que generalmente incluyen distintas etapas que llaman a tomar acción ágil, pero planificada:

  1. Crisis Planning: donde se establece un equipo de gestión (Abdullrazak & Alyamani, 2019), se evalúan las posibles implicancias (Appelbaum et al., 2017), y se revisan tanto los recursos internos como externos (Bakdash, 2019). Además, se desarrollan planes de comunicación (Alexander, 2014).
  2. Crisis Response: donde se busca comprender el alcance del evento desencadenante y contener las repercusiones (Pollard & Hotho, 2006). Esto conlleva la activación de planes preexistentes y el reformulamiento de las operaciones en un proceso iterativo (Alexander, 2014; Berger et al., 2016).
  3. Crisis Recovery: donde se observan los efectos de las acciones de respuesta y se trabaja para restablecer el funcionamiento del negocio. 
  4. Crisis Remediation: donde se evalúan las lecciones aprendidas y la implementación de medidas para evitar futuras crisis. 

Los distintos autores coinciden que ante la crisis, en general es mejor tomar alguna medida razonable que ninguna.

📣 6. ¿Cómo se termina una crisis?

Toda crisis llega a su fin. Sin embargo, no es fácil determinar el momento preciso en que una crisis ha llegado a su término. Generalmente hay señales e indicadores que denotan el final, pero esto nunca es definitivo. Los expertos plantean que las crisis no siempre tienen un fin claro y objetivo, en consecuencia son los líderes quienes deben decidir cuando se da por finalizada y comunicarlo. Al igual que el inicio, el final de una crisis se declara, pero no es sólo un acto simbólico, sino que el inicio de una nueva etapa para los equipos.

💡 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?

Al investigar sobre gestión de crisis, la recomendación estándar es reaccionar ágil y realizar planes de mitigación. Sin embargo, en esta investigación, nos encontramos con 3 conceptos que creemos nos invitan a tomar nuevas perspectivas respecto a las crisis:  

Gestionar el "in-Betweenness"

En antropología social se utiliza el término liminalidad para referirse a un estado intermedio entre dos fases, entre "lo que fue" y "lo que será". La liminalidad es un umbral que demarca el fin de un mundo como lo conocemos y el principio de otro desconocido. Se habla de umbral (y no de límite) porque sus efectos ocurren entre el antes y el después. Shameen Prashantham, profesor de CEIBS propone interpretar una crisis como un periodo de liminalidad e invita a los líderes a gestionar el ‘In-Betweenness’ (periodo entre dos etapas estables) no como un problema a resolver, sino que como un momento clave de evolución para la organización. Para abordar la ambigüedad de la liminalidad, las organizaciones requieren observar de forma simultánea si las acciones tomadas están generando los resultados esperados, si los equipos han desarrollado relaciones de confianza, si las personas están desarrollando nuevas competencias. Porque al pasar por un proceso liminal, la organización puede ser transformada.

El rol "ontológico" de la crisis

Para el filósofo alemán Martín Heidegger, la angustia aparece como una guía que nos permite encontrar un camino personal para vivir la vida que nos hace sentido. Es decir, la angustia nos provee una orientación para construir nuestro proyecto de vida. En la filosofía Heideggeriana, la angustia tiene un papel central (o un rol ontológico) dado que nos revela aspectos fundamentales de nuestra existencia y nos llama a “hacernos cargo”. Pero así como la angustia en Heidegger nos lleva a enfrentarnos con nuestra existencia más propia, creemos que la crisis en las organizaciones nos llama a reflexionar sobre su propósito fundamental y hace visibles fenómenos que muchas veces en la operación son transparentes o pasan desapercibidos. ​​Este proceso, aunque doloroso muchas veces, puede abrir caminos hacia un liderazgo más consciente y una operación más coherente con la organización a la que se aspira construir.

Enfrentar los hechos crudos y no perder la fe

La paradoja de Stockdale, popularizada por Jim Collins en su libro "Good to Great", referencia la capacidad de enfrentar la realidad de una crisis mientras se mantiene la fe en que se superará. Esta paradoja se basa en la experiencia del almirante James Stockdale, quien fue prisionero de guerra en Vietnam y logró sobrevivir a condiciones extremas. Su enfoque dual invita a los líderes a aceptar los hechos brutales de una crisis (no minimizar los desafíos ni caer en un optimismo ciego) y simultáneamente mantener una esperanza inquebrantable de que se la crisis se va a superar.

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En nuestro sentido común, habitualmente la crisis tiene una connotación negativa. Evidentemente nadie va a escoger estar en crisis, pero éstas son partes constitutivas de “hacer empresa”. Tarde o temprano nos va a tocar enfrentar una crisis. Ante ello, los equipos de liderazgo pueden resignarse a las consecuencias o aprovecharlas para desencadenar transformaciones mayores. 

Nunca desperdiciemos una buena crisis.

Gracias por leernos.

Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

💬 Preguntas para reflexionar

  1. ¿Qué riesgos potenciales pueden ser una señal de una crisis emergente?
  2. ¿Cómo tomamos distancia de la operación para orientar mejor los esfuerzos de reacción a la crisis?
  3. ¿Qué no hemos realizado bien frente a crisis pasadas? ¿Hemos ya tomado acción para evitar repetir los mismos patrones?

📕 Recomendaciones

✅ TED: How language shapes the way we think. Lera Boroditsky explica cómo los 7,000 idiomas del mundo, desde direcciones cardinales en una comunidad aborigen hasta múltiples palabras para azul en ruso, moldean nuestro pensamiento. Destaca la diversidad lingüística como muestra de la flexibilidad y genialidad de la mente humana.

✅ Artículo: Use Language to shape a creative culture. Tom y David Kelley explican cómo el lenguaje modula la cultura creativa en empresas. Cambiar el lenguaje puede influir en la cultura e innovación.

✅ Libro: Magic words. Jonah Berger, experto de Wharton en procesamiento de lenguaje natural, destaca cómo el lenguaje adecuado impulsa influencia y acción.

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