🌍 ¿En qué contexto surge?
El paradigma de la Calidad Total (o TQM por Total Quality Management) emerge tras la Segunda Guerra Mundial, particularmente durante las décadas de 1950 y 1960. En un mundo dominado por la industrialización masiva, las economías de los vencedores de la contienda, en especial la estadounidense, se enfocaban en la producción en masa y en la eficiencia basada en economías de escala. Japón, en cambio, devastado por la guerra y con limitaciones en recursos no podía competir en volumen. Sin embargo, encontró una ventaja competitiva que condujo a una innovación radical en la forma de entender y gestionar los procesos productivos.
Irónicamente, para ello fue crucial la influencia de dos pensadores estadounidenses: W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. En 1947, Deming realizó su primera visita a Japón como parte de una misión estadounidense. En 1950 regresó, invitado por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), para impartir una serie de seminarios sobre control estadístico de calidad. Por su parte, Joseph M. Juran publicó su influyente Quality Control Handbook en 1951, y en 1954 visitó Japón por primera vez, complementando el trabajo de Deming.
Los conceptos de control de calidad, desarrollados inicialmente en EE.UU., no tuvieron mucho impacto en una industria norteamericana enfocada en la producción masiva. En Japón, por el contrario, encontraron un terreno fértil para desarrollarse. La necesidad del país de sobrevivir en un mercado global competitivo fue, un motivo necesario, pero no suficiente para esta adopción. Hacía falta, además, que la innovación resonara con la cultura del país. La propuesta de que la calidad debía integrarse en cada etapa del proceso productivo, y no simplemente inspeccionarse al final, armonizaba perfectamente con la cultura japonesa, que de por sí valoraba la meticulosidad y el trabajo bien hecho. Esta mezcla entre necesidad estratégica y afinidad cultural hizo que empresas de Japón como Toyota comenzaran a implementar y adaptar estos principios ya en la década de los 50, desarrollando sistemas como el TPS (Toyota Production System) de la mano de Taiichi Ohno y Shigeo Shingo, haciendo de la calidad un pilar estratégico. En las décadas siguientes, estas prácticas se refinaron y expandieron a todo el país, llevando a un aumento significativo en la calidad y eficiencia de la producción japonesa. En su libro, Ohno se refiere al TPS como “una revolución del pensamiento” (Ohno, 1978)
De ese modo, aunque el paradigma de la Calidad Total nació como respuesta a las limitaciones de la posguerra, logró convertirse en una innovación que redefiniría la eficiencia y la competitividad en la industria global. El enfoque comenzó a ganar reconocimiento mundial en los años 70 y 80, a raíz de la crisis petrolera de inicios de los 70. Golpeadas por esa crisis, las empresas occidentales empezaron a adoptar estas prácticas para intentar competir con el éxito cosechado por las compañías japonesas. La evolución de este enfoque llevó al desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (TQM) en los años 80 y 90, expandiendo su influencia más allá de la manufactura hacia todos los aspectos de la gestión empresarial a nivel global. La publicación del libro de Deming Out of the Crisis en 1982 marcó un hito en la difusión global de este paradigma.
📚 ¿Cuáles son sus postulados centrales?
El paradigma de la Calidad Total se construye sobre principios o pilares que en conjunto, lograron redefinir lo que significaba ser competitivo en la industria global, haciendo de la Calidad Total no solo un conjunto de técnicas, sino una filosofía de gestión integral.
1. El enfoque integral en la calidad
El enfoque integral hizo que la calidad dejara de ser una función aislada, relegada al departamento de control de calidad, para convertirse en un principio integrador presente en cada etapa del proceso productivo. Este enfoque preventivo buscaba evitar los errores antes de que ocurrieran, reduciendo costos y mejorando la satisfacción del cliente. En su influyente obra Quality Control Handbook (1951), Juran estableció la importancia de la "trilogía de la calidad" (planificación, control y mejora de la calidad) como un enfoque integral para gestionar la calidad en toda la organización. Por su parte, Philip B. Crosby, en su libro Quality is Free (1979), introdujo el concepto de “Cero Defectos”, enfatizó que la calidad es una necesidad alcanzable y no un lujo, argumentando que los costos de implementar un sistema de calidad eficaz son menores que los costos de asociados a la falta de calidad. De manera similar, Deming popularizó la idea de que la calidad es responsabilidad de la dirección en todos los niveles, y refinó el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Además, en Out of the Crisis propuso sus famosos 14 puntos para la gestión, así como 7 enfermedades mortales y 8 obstáculos que las organizaciones deben superar para lograr una verdadera transformación en la calidad. Entre los 14 puntos, destacó la necesidad de “adoptar la nueva filosofía”, crear constancia de propósito hacia la mejora continua, eliminar la dependencia de la inspección masiva, romper las barreras entre departamentos y expulsar el miedo. Entre las 7 enfermedades mortales se encuentran la falta de constancia de propósito y el énfasis en las ganancias a corto plazo, que minan el desarrollo organizacional. Por su parte, algunos de los 8 obstáculos son la negligencia en la planificación a largo plazo, culpar a la fuerza laboral o depender excesivamente de la inspección de calidad.
2. La mejora continua (conocido en Japón como Kaizen)
Este principio sostiene que las mejoras no se logran a través de grandes revoluciones, sino mediante pequeños ajustes constantes y sistemáticos. Esta filosofía fue popularizada por Masaaki Imai en su libro Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (1986). La Mejora Continua implica que todos los trabajadores, desde la línea de producción hasta la alta dirección, están involucrados en un ciclo perpetuo de evaluación y mejora. A diferencia de los modelos tradicionales, donde las decisiones se tomaban de arriba hacia abajo, el paradigma de la Calidad Total promueve una cultura de empoderamiento, donde se valora la iniciativa de los empleados para identificar problemas y proponer soluciones. Como decía Ohno, “en la industria, es importante capacitar a las personas de producción para que puedan enfrentar el cambio y pensar de manera flexible” (Ohno, 1978).
3. La eliminación del desperdicio
Bajo la filosofía del Sistema de Producción Toyota (TPS), todo lo que no agrega valor al producto final es considerado desperdicio, o “muda” (que significa “inutilidad” en japonés). Este concepto fue desarrollado extensivamente por Taiichi Ohno, uno de los arquitectos del TPS, quien lo describe en su libro Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (1978). Muda incluye no solo el desperdicio físico, como el exceso de inventario o defectos de fabricación, sino también actividades innecesarias, tiempos de espera, y movimientos innecesarios dentro de la planta de producción. Shigeo Shingo, el otro gran arquitecto del TPS, desarrolló el concepto de Poka-Yoke (a prueba de errores) en su obra Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System (1986), que introdujo mecanismos para prevenir errores en el proceso de producción, minimizando defectos antes de que ocurrieran. Además, Shingo desarrolló la metodología SMED (“Single-Minute Exchange of Die”) para reducir el tiempo de cambio de herramientas o ajustes de maquinaria en los procesos de producción, de manera que estos cambios puedan realizarse en menos de 10 minutos.
4. La flexibilidad en la producción y el Just-in-Time
La Flexibilidad en la Producción se convirtió en una característica esencial, materializada en el concepto de Just-in-Time (JIT). Este enfoque, desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota, promovía la producción de lo necesario, en la cantidad necesaria y en el momento necesario. Tal y como el propio Ohno lo presenta, “Justo a tiempo significa que, en un proceso de flujo, las piezas correctas necesarias en el ensamblaje llegan a la línea de ensamblaje en el momento en que se necesitan y solo en la cantidad necesaria” (Ohno, 1978). En lugar de producir en grandes lotes según previsiones inciertas, el modelo JIT fomentaba la capacidad de ajustar rápidamente la producción en respuesta a la demanda real. Esto no solo redujo el riesgo de excesos de inventario y productos obsoletos, sino que también permitió responder más ágilmente a las necesidades cambiantes del mercado.
Complementando este enfoque, Kaoru Ishikawa, en su obra What is Total Quality Control? The Japanese Way (1985), introdujo el uso de diagramas de causa y efecto, conocidos como diagramas de Ishikawa o espinas de pescado, para identificar y resolver problemas de calidad. Estas herramientas promovieron un enfoque sistemático y participativo en la resolución de problemas, facilitando la implementación efectiva del JIT y la mejora continua de la calidad y la eficiencia en la producción.
📍 ¿Dónde está presente hoy en día?
Aunque este paradigma procede especialmente de la industria automotriz japonesa, su influencia se ha extendido ampliamente. Los principios de la Calidad Total siguen presentes en las prácticas empresariales actuales en distintos sectores como la electrónica, la aeronáutica, la salud, los servicios financieros y la tecnología de la información. Empresas líderes aplican estos principios para asegurar que sus productos no solo cumplan, sino que superen las expectativas de los clientes en términos de calidad y confiabilidad.
Además, la idea de mejora continua y eliminación del desperdicio ha sido fundamental en la adopción de metodologías ágiles y del lean management en la industria de software, donde la capacidad de adaptarse a los cambios y de minimizar los defectos en cada iteración del desarrollo refleja la herencia del enfoque en la Calidad Total. Finalmente, estándares como ISO 9001 y enfoques como el Six Sigma, también incorporan o construyen desde los pilares de esta tradición.
TQM se ha convertido en un estándar global de excelencia operativa, aplicable en prácticamente cualquier contexto organizacional donde la eficiencia, la calidad y la satisfacción del cliente son esenciales.
💎 ¿Cuáles son sus aportes?
En primer lugar, este paradigma ha cambiado la forma como las organizaciones entienden y gestionan la calidad. En lugar de ser un objetivo final, la calidad se ha convertido en un proceso continuo, integrado en todas las fases del ciclo de vida del producto. Este cambio conduce a mejoras significativas en la satisfacción del cliente, reduce las tasas de defectos y fallos en productos y servicios, lo que a su vez incrementa la confianza del consumidor.
Otro aporte clave es la cultura de participación de los trabajadores que este paradigma promueve. Al involucrar a todos los niveles de la organización en la mejora continua, se genera un entorno de trabajo más colaborativo. Esto no solo ha mejorado la eficiencia operativa, sino que también ha contribuido al desarrollo personal y profesional de los equipos, quienes son vistos como colaboradores valiosos en lugar de simples ejecutores de tareas.
La eficiencia operativa lograda a través de la eliminación del desperdicio ha tenido un impacto económico considerable. Las empresas han podido reducir costos de producción, mejorar sus márgenes de beneficio, y ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos. Esta eficiencia también ha permitido a las organizaciones adaptarse mejor a los cambios en el mercado.
Por último, el enfoque en la flexibilidad y adaptabilidad ha permitido a las empresas responder más rápidamente a las fluctuaciones en la demanda y a los cambios en el entorno empresarial.
👁️ ¿Cuáles son sus puntos ciegos?
Uno de los principales desafíos que encuentra este paradigma es la resistencia cultural que puede surgir al intentar implementarlo en contextos en los que el cuidado por los detalles y la responsabilidad compartida para una producción de calidad no está tan arraigadas como en la cultura japonesa, o bien donde la toma de decisiones es tradicionalmente jerárquica y poco participativa. La Calidad Total requiere un cambio en la cultura tanto general como organizacional, pues supone entre otras cosas una mayor descentralización y empoderamiento de los trabajadores. Sin el compromiso de la alta dirección y sin conciencia del propio ámbito cultural, estos esfuerzos pueden enfrentar una resistencia considerable, lo que podría llevar a una implementación superficial o fallida de sus principios.
Además, el enfoque en la calidad y la mejora continua podría, en algunos casos o culturas, llevar a una sobrecarga de procesos y burocracia. La implementación de sistemas de control de calidad, auditorías constantes y la formalización de procedimientos puede generar un entorno donde la flexibilidad y la agilidad se ven comprometidas. Paradójicamente, en ciertos entornos culturales el paradigma de la Calidad Total puede acabar convirtiéndose en una versión más sofisticada del Taylorismo.
💡 ¿Cuál es nuestra conclusión?
El paradigma de la Calidad Total (TQM) emerge desde Japón en la intersección de tres elementos: (i) Principios ordenadores (que delimitan "cómo operar"), (ii) Una cultura con una fuerte tradición (que constituyen el "desde dónde operar"), y (iii) Un contexto económico desfavorable (que otorgan sentido de urgencia y determinación). Para las personas en posiciones de liderazgo, identificamos 3 lecciones:
1. Los principios se ponen al servicio de la gestión
TQM articula una filosofía y no una serie de "recetas y procedimientos" para abordar problemas específicos. Se trata de un conjunto de principios que cultivar día a día en la organización. Este enfoque desafía a los líderes a cuestionar una visión automática de corto plazo (privilegiando mejoras robustas a largo plazo) y a cuestionar la aplicación de prácticas exportadas, sin entender la esencia de los principios originales.
2. La apropiación de las personas hace una diferencia
TQM requiere y enfatiza el envolvimiento de los trabajadores, su apropiación por poner la calidad al centro y su responsabilidad directa en el producto o servicio final, otorgándoles autoridad para tomar decisiones que impactan la calidad de su trabajo. Este enfoque desafía a que los líderes construyan una intención colectiva por la calidad, fomenten una participación real de los trabajadores y logren desarrollar nuevas competencias en los equipos para lograrlo.
3. Relaciones transaccionales de cuidado
TQM promueve tratar a los proveedores como socios en la cadena de valor, fomentando una relación recíproca, no solamente transaccional. De esta forma, los proveedores pueden alinearse con los objetivos de calidad, priorizar la mejora continua, incluso ser socios en el desarrollo y formación. Este enfoque desafía a los líderes a tomarse en serio crear un flujo de calidad en cada etapa de producción, cambiando la forma de construir relaciones con los proveedores.
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Nos parece interesante observar que la clave de este paradigma, no está en ningún elemento particular, sino que emerge desde un conjunto armónico y coordinado de principios que requieren una práctica rigurosa. Este paradigma trae una invitación a gestionar para el largo plazo, pero mejorando día a día.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️ Un último Insight
“Nadie es profeta en su tierra”, y el paradigma de la Calidad Total es un ejemplo emblemático de esto. Aunque los principios de la gestión de la calidad fueron formulados y promovidos inicialmente en Estados Unidos por Deming, Juran y Crosby, fue en Japón donde realmente encontraron el terreno fértil que les permitió florecer. En la devastada economía japonesa de la posguerra, las ideas de mejora continua, eliminación de defectos y responsabilidad compartida resonaron profundamente, encajando no solo con las necesidades estratégicas de reconstrucción, sino también con la cultura japonesa, que valora la disciplina, la lealtad y el trabajo en equipo. Este “match” cultural es fundamental para entender el éxito de esta idea.
Por ese motivo, cuando estos mismos principios se exportaron nuevamente al resto del mundo, los resultados fueron mixtos. En algunos contextos, la implantación de la Calidad Total no logró el mismo impacto que en Japón, en gran parte debido a diferencias culturales que dificultaron la integración de estos principios. El paradigma requiere compartir responsabilidades, empoderar a todos los trabajadores, permitirles analizar qué se puede hacer mejor (reflexión) y proponer mejoras (creatividad e innovación), es decir permitirles equivocarse sin miedo. Además, la idea del JIT supone un sistema de proveedores estables, con los que se establece una relación a largo plazo y de confianza mutua -como proponía Deming en sus 14 puntos-, así como una visión de un "bien común" a nivel país (reconstruir Japón compartiendo un buen sistema de producción que genera trabajo y riqueza). En entornos culturales donde cada individuo busca su propio beneficio a menudo a costa del resto, donde los proveedores son sistemáticamente subvalorados y sustituidos, donde ni el bien común ni la visión a largo plazo ocupan lugar alguno o donde las relaciones laborales presentan una forma más patriarcal que colaborativa, sin espacio para el error o la iniciativa personal, estos principios tienen poco futuro, por más excelentes que sean.
La lección que sacamos es que para que una idea o innovación triunfe, no basta con su mérito intrínseco; es necesaria una combinación entre una respuesta estratégica adecuada y un “match” cultural que permita que la idea se adapte y florezca en el nuevo entorno. Sin esta alineación, incluso las ideas más revolucionarias pueden encontrar resistencia o fracasar.
📖 Para seguir leyendo
- Juran, Joseph M. (1951): Quality Control Handbook. Nueva York: McGraw-Hill. Quinta edición aquí.
- Crosby, Philip B. (1979): Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. Nueva York: McGraw-Hill.
- Deming, W. Edwards (1982): Out of the Crisis. Cambridge: MIT Press.
- Ohno, Taiichi (1978): Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Nueva York: Productivity Press.
- Shingo, Shigeo (1983): A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Tokio: JMA.
- Shingo, Shigeo (1986): Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System. Nueva York: Productivity Press.
- Ishikawa, Kaoru (1985): What is Total Quality Control? The Japanese Way. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
- Imai, Masaaki (1986): Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. Nueva York: McGraw-Hill.
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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
