Los negocios operan bajo imperativos ineludibles: ninguna empresa sobrevive sin eficiencia y rentabilidad. Por ese motivo, las consideraciones morales están típicamente relegadas a un segundo plano, como muestran muy claramente los paradigmas dominantes del management.
A pesar de la irrupción del Paradigma de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en la práctica la moral parece ocupar un lugar más simbólico que operativo en la empresa. ¿Tienen las empresas valores que se reflejan en su quehacer? ¿Acaso la moral impregna de algún modo la vida cotidiana de una empresa?
La propuesta de Charles Spinosa, Matthew Hancocks y Haridimos Tsoukas en Leadership as Masterpiece Creation no solo responde positivamente a estas preguntas, sino que además considera la moral como el pilar fundamental en la creación de una “obra maestra” organizacional. Los autores proponen que la dimensión moral, lejos de ser un obstáculo para la eficiencia, es una ventaja operativa cuando permea la toma de decisiones y los procesos cotidianos. Este enfoque transforma los valores morales en la columna vertebral que sostiene un liderazgo efectivo, una cultura distintiva y una estrategia diferenciadora. Veamos a qué se refieren.
⚖️La moral en las organizaciones
Orden moral y vida buena
Para Spinosa, todos los grupos humanos se rigen por lo que él denomina un “orden moral”: un conjunto de normas, valores y prácticas que marcan la comprensión de lo que está bien y lo que está mal para ese grupo. En el caso de las organizaciones, el orden moral es la “forma correcta y distintiva de relacionarse con clientes, colegas, directivos, subordinados, proveedores y propietarios”.
Así pues, Spinosa no tiene dudas al afirmar que las empresas poseen valores morales: criterios que permiten identificar lo que está mal y lo que está bien en ellas. La moral así entendida no alude a un conjunto de principios universales sobre el bien y el mal, sino a los valores y prácticas que una organización considera correctos en su contexto específico.
De hecho, lo que otorga a cada organización su carácter único es justamente su particular orden moral. Así, por ejemplo, “el orden moral de Amazon —con su ética de trabajo implacable, su frugalidad y su exigencia de alto rendimiento—” es muy distinto al de Google, que “promueve la seguridad psicológica y ofrece generosos beneficios y comodidades” (Spinosa et al. 2024). Lo que se considera “bueno” en Amazon sería considerado “malo” en Google.
Lo más importante, sin embargo, es hacer notar que este orden moral no consiste en un conjunto de convicciones abstractas, sino en criterios concretos que guían el comportamiento y las interacciones de los integrantes de esas organizaciones. Una organización con una norma moral de "enfoque extremo en el cliente" (Amazon) prioriza prácticas y decisiones que benefician al cliente, incluso si eso implica costos o esfuerzos adicionales. Esta norma moral básica marca todas las interacciones en la organización, tiene un efecto directo en su cultura y en todas sus decisiones.
Además, según Spinosa, ese orden moral define un tipo de “vida buena” en la organización. Una “vida buena” en Amazon sería muy distinta a la que podríamos obtener en el orden moral de Google. Cuando Jeff Bezos exige una semana laboral de 60 horas o que nadie se vaya del trabajo sin antes completar sus tareas, está definiendo una norma sobre el tipo de comportamiento que se considera “bueno” en Amazon. En esa empresa, una vida buena “seguramente implicará una satisfacción profunda vinculada al desempeño” y requerirá “que una persona viva incansablemente enfocada en el desempeño laboral” (Spinosa et al. 2024). Si a alguien no le hace sentido ese orden moral, es difícil que pueda tener una “vida buena” en Amazon. Pero, si le hace sentido, encontrará un lugar en el que participar de valores colectivos.
Anomalías morales
“Los estrategas de obras maestras suelen comenzar observando y abordando una “anomalía” significativa, que puede resultar destructiva para la comunidad, la industria o incluso la sociedad en su conjunto. Su objetivo es crear un nuevo orden moral enfrentando directamente esa “anomalía” . Charles Spinosa
Sin embargo, lo que se considera “bueno” no solo varía entre organizaciones. Existen situaciones en que una misma organización puede requerir una redefinición de sus valores. Así, por ejemplo, las normas que guían el comportamiento “correcto” en una empresa pueden quedar obsoletas cuando el entorno tecnológico cambia sustancialmente. También puede suceder que la organización arrastre un problema recurrente que suele pasar por alto y que, al encararlo, ponga en riesgo la cultura prevaleciente.
En estos casos y similares aparece lo que los autores denominan una “anomalía moral”: situaciones en que los valores y prácticas que guían a la organización dejan de ser efectivos. Estas anomalías surgen cuando hacer lo que se considera "correcto" según las normas establecidas conduce a resultados incorrectos en la práctica. La supervivencia de la organización misma está en peligro si sus miembros mantienen los mismos criterios y siguen haciendo lo mismo ciegamente.
🧭Liderazgo y moral
Como indica Donald Sull, las anomalías en general tienen lugar “cuando el modelo mental del manager está desalineado con la realidad” (Sull, 2009). Para evitarlo, los líderes tienen que ser capaces de “escuchar anomalías”, es decir, de adelantarse a las crisis, prever oportunidades y brechas entre nuestra forma de trabajar actual y la que requerimos cultivar para seguir siendo relevantes en el futuro.
Los líderes, según esto, no se dedican únicamente a monitorear rutinas, revisar métricas y reforzar protocolos. Para Charles Spinosa, es justamente en la capacidad de escuchar anomalías y de responder a las mismas donde aparecen los verdaderos liderazgos de la organización. El liderazgo consiste justamente en detectar esas anomalías y atreverse a redefinir los principios morales de la organización.
Hacerlo, sin embargo, implica asumir “riesgos morales”, puesto que liderar supone desafiar el status quo, las normas establecidas y las rutinas. Los riesgos morales son las acciones que un líder toma para abordar una anomalía moral o para cambiar un orden moral existente. Estas acciones a menudo implican desafiar las normas y prácticas prevalentes, y corren por ello el riesgo de ser juzgadas negativamente o incluso de fracasar. Implementar una estrategia diferenciadora o buscar la verdad -en vez de seguir mirando para otro lado- son actos que conllevan siempre riesgos morales.
Los líderes asumen estos riesgos con la intención de establecer un nuevo conjunto de normas y valores que respondan mejor a los desafíos. Obviamente, no se trata de un acto de imprudencia, sino de un compromiso con lo que el líder o la organización considera correcto, aunque desafíe lo convencional.
Según Spinosa, este proceso es tanto moral como sobre todo estratégico, ya que permite reconstruir la identidad de la organización y asegurar su relevancia y excelencia. En efecto, los líderes se caracterizan por hacer suya la misión de convertir a la organización en una "obra maestra", esto es, en una empresa que se destaca y despierta admiración por su forma de hacer, por los valores fundamentales que la definen, por su singularidad moral.
Imaginación moral
Para ello, sin embargo, los líderes requieren cultivar una habilidad que Spinosa denomina “imaginación moral”: la capacidad de pensar nuevas formas de actuar a fin de responder a las anomalías. Esta imaginación permite entender un orden moral o un sistema normativo diferente a aquel del que somos parte y, por tanto, habilita para proyectar órdenes morales distintos y ver las cosas desde esa perspectiva.
Un ejemplo que proporcionan los autores es el de Winston Churchill en la Segunda Guerra Mundial. Gran Bretaña estaba enfrentando la amenaza de Hitler desde un orden moral “noble y optimista”, que creía ingenuamente poder resolver esa gigantesca anomalía desde la paz y el diálogo. Este orden moral optimista no era capaz de responder adecuadamente a la nueva realidad, por lo que Churchill hizo uso de su imaginación moral para entender cuál era el orden moral (los valores) de su enemigo y pensar alternativas a los valores británicos dominantes. Las decisiones controvertidas de Churchill instauraron un nuevo orden moral marcado por un realismo brutal, que resultaba mucho más adecuado para enfrentar el nuevo escenario.
Suerte moral
Sin embargo, la transformación del orden moral británico dependió también de la suerte. En efecto, el juicio sobre las acciones moralmente riesgosas de Churchill se vio afectado significativamente por sus resultados. Sus decisiones, que en el momento eran brutales y moralmente ambiguas, fueron evaluadas como buenas y correctas a posteriori, debido a la derrota de Hitler. Si Churchill hubiera fracasado y Gran Bretaña hubiera sido invadida, sus acciones habrían sido consideradas de un modo muy distinto.
Así pues, la suerte de lograr un resultado favorable resulta crucial para que los riesgos morales que toma un líder sean justificados y produzcan un cambio en el orden moral. Sin esta suerte, los actos del líder podrían ser condenados, independientemente de sus buenas intenciones y de su valentía para enfrentar la anomalía.
Quien lidera se arriesga, porque pone en juego su identidad y posición por mor de su organización, cuando lo más fácil sería mirar para el lado y continuar haciendo lo mismo. Si la suerte no está de su lado, sus decisiones serán criticadas implacablemente por quienes no estaban dispuestos a hacer nada para enfrentar la anomalía.
💡¿Cuál es nuestra conclusión?
Para las personas en posiciones de liderazgo que buscan construir organizaciones que inviten a un tipo de “buen vivir” para sus trabajadores y generen admiración en sus clientes, les compartimos 3 reflexiones.
1. La epifanía del CEO y el viaje existencial. Algunos CEOs experimentan una revelación gradual de una anomalía moral, mientras que otros reconocen su progreso en retrospectiva. Ya sea que el descubrimiento sea monumental o incremental, creemos que se requieren acciones audaces y una sensibilidad profunda para tomar acción. Lo que nos parece interesante es que en esos momentos, emerge una nueva perspectiva del futuro, no como un escenario lejano que debe planificarse, sino como un llamado a modificar el horizonte de lo posible. Creemos que cuando esta comprensión se comparte con el equipo, comienza un viaje existencial para transformar la organización. Siempre se habla del "match cultural", pero esta mirada de las organizaciones nos invita a pensar en el "match moral" con las organizaciones de las que somos parte.
2. El “ancla moral” y la “brújula moral”. Paradójicamente, algunos de los proyectos de transformación más exitosos comienzan cuando un CEO tiene una emoción muy negativa y una incomodidad. Es como que “el cuerpo entiende que hay algo que no está bien en la empresa" (percibe una anomalía moral). Es una sensación de traicionarse a uno mismo o estar atrapado por el rol. Creemos que ese sentir, aunque desafiante, revela una conexión con una anomalía moral y se constituye como una “brújula moral” que permite mantener viva la urgencia y el propósito. Es “tanto un regalo como un desafío” compartir estas experiencias con el equipo y construir desde ahí algo nuevo. Sin embargo, mirando en retrospectiva, después de logrado el proceso de transformación, los CEOs y su equipo vuelven a sentirse “en casa” dentro de la nueva organización. A la emoción de "volver a casa en el rol" la llamamos “ancla moral”.
3. La historia fundacional del líder y el orden moral. En la perspectiva Masterpiece, una persona en posición de liderazgo avanza en comprender su estilo a través de una historia fundacional: un evento en su vida que la convirtió en la persona que es hoy. A partir de esa experiencia, el líder desarrolla una virtud específica al enfrentar ese desafío fundacional, y construye una identidad enfocada en vivir de acuerdo con esa virtud. Sin embargo, ese líder llega eventualmente a “una meseta” donde quienes lo rodean (con buenas o malas intenciones) empiezan a confiarse de sus virtudes principales.
Por ejemplo, si el líder es analíticamente brillante, absorve todos los problemas analíticos difíciles. Si es valiente, absorve los enfrentamientos difíciles con clientes o proveedores. Si es negociador, absorve todas las negociaciones delicadas. En general, el líder termina abrumado y su liderazgo se vuelve ineficaz. En ese punto, el desafío es “dejar de ocuparse con” aquello que lo hizo grande y encontrar la manera de que otras personas compartan la responsabilidad de los problemas que han recaído sobre él o ella.
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Creemos que muchos líderes comprenden intuitivamente que algunas transformaciones son mucho más que sólo cambios tácticos, pues implican redefinir el orden moral y el significado de una "vida buena" en la organización. Pero que no tienen “el lenguaje” para dimensionarlo.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️Un último Insight: Liderar es arriesgado
El verdadero liderazgo no se limita a la administración de lo existente ni a la ejecución impecable de protocolos establecidos. La distinción crucial entre administrar y liderar radica en que administrar implica seguir haciendo lo mismo, aunque de manera más eficiente, mientras que liderar exige hacer algo que rompe con las convenciones anteriores. Quien aspira a liderar se ve obligado a asumir riesgos que desafían el orden establecido y, en última instancia, la cultura habitual.
Estos riesgos responden a una convicción sobre lo que la organización debe llegar a ser. Sin esta disposición al riesgo moral, el líder perpetúa normas que quizás ya no ofrecen la mejor respuesta a las anomalías del entorno. Evita los riesgos a corto plazo y salva su posición, pero carga a la organización con un alto costo a mediano y largo plazo.
Lo arriesgado del liderazgo reside en que el éxito no sólo depende de la capacidad y disposición, sino también de la suerte. Como demuestra el ejemplo de Churchill, la diferencia entre un líder visionario y uno temerario a menudo no se determina por sus intenciones ni por sus actos, sino únicamente por sus resultados. Esto explica por qué el liderazgo requiere de una virtud que ya los filósofos griegos consideraban fundamental: la valentía. Siempre será más fácil no intentarlo, seguir igual; criticar a quienes lo intentan y a quienes fracasan; admirar en teoría a quienes lo l
📖 Para seguir leyendo
Spinosa, C., Hancocks, M., & Tsoukas, H (2024): Leadership as Masterpiece Creation What Business Leaders Can Learn from the Humanities about Moral Risk-Taking. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.
Sull, D. (2009): The upside of turbulence: Seizing opportunity in an uncertain world. HarperCollins. New York, United States.
