Insights #21: ¿Qué es, de dónde viene y para qué sirve el "Coaching"?

🌍 Su historia y una reputación mixta

La controversia del coaching: ¿Realmente tiene algún impacto?

El escepticismo hacia las prácticas de coaching se ha intensificado en los últimos años. Esto se debe principalmente a que la figura del coach se ha diluido, al convertirse en una etiqueta que se aplica a todo tipo de actividades. No pocas personas lo asocian con charlas motivacionales o con una forma de terapia poco profesional. Esta percepción no carece de fundamento, pues la masificación y la disparidad en la calidad de los programas de formación han generado dudas sobre su efectividad.

Para entender por qué el coaching es valioso en la empresa, debemos tener en cuenta que, al menos desde los años 80, los entornos laborales han integrado dimensiones que antes se consideraban irrelevantes. Las personas buscan propósito y sentido en su actividad profesional, no solo un salario a fin de mes. Los managers, por su parte, necesitan gestionar el desarrollo profesional de sus equipos para alcanzar los objetivos organizacionales. Como señala John Whitmore (1992), "el coaching no consiste en enseñar, sino en crear las condiciones para aprender y crecer", algo que está muy en sintonía con las ideas del paradigma del Aprendizaje Organizacional. En un contexto donde las organizaciones han evolucionado hacia estructuras más colaborativas, el coaching emerge como una práctica que permite alinear objetivos personales y organizacionales. Los entornos laborales contemporáneos demandan algo más que competencias técnicas: requieren líderes capaces de inspirar propósito, facilitar el desarrollo y gestionar la complejidad emocional de sus equipos. Para los propios CEOs, frecuentemente enfrentados a la soledad del cargo y la presión constante por resultados, el coaching ofrece además un espacio de reflexión estratégica y crecimiento.

Los orígenes del coaching: ¿De dónde viene?

El coaching como tal surgió en EE. UU. durante las décadas de 1970 y 1980. En un contexto de transformación cultural y empresarial, diversas corrientes de desarrollo personal adquirieron relevancia en un país con una tradición profundamente arraigada en ideas afines. Desde la época colonial, Estados Unidos había fomentado el ideal del self-made man, que promovía la autosuperación y el éxito individual. En el siglo XIX, Samuel Smiles dio forma a la literatura de superación personal con su bestseller Self-Help (1859), y Napoleon Hill la consolidó con Think and Grow Rich (1937), un libro que vendió millones de ejemplares con la promesa de revelar el secreto de los grandes empresarios.

Esta tradición alcanzó una nueva dimensión con Dale Carnegie, conocido tanto por su libro Cómo ganar amigos e influir sobre las personas (1936) como por sus charlas y programas de entrenamiento, que marcaron el inicio de una verdadera industria del desarrollo personal.

Influenciados por estos antecedentes, así como por la psicología humanista y los movimientos del potencial humano, los años 70 vivieron un verdadero auge de este rubro. Werner Erhard desarrolló est (Erhard Seminar Training) en 1971; a mediados de los 70, John Grinder y Richard Bandler introdujeron la Programación Neurolingüística (PNL), que fue la base en la que se inspiró Tony Robbins para sus seminarios de poder personal.

El coaching moderno emergió como una práctica diferenciada dentro de ese contexto. Timothy Gallwey, profesor de Harvard y capitán del equipo de tenis de dicha Universidad, sentó las bases con su libro El Juego Interior del Tenis (1974), que trasladaba principios del deporte al desarrollo personal. Thomas Leonard -formado al alero de Werner Erhard- es considerado el padre del coaching profesional. Leonard dio un paso definitivo para la consolidación de la disciplina al fundar la Coach University en 1992 y establecer la International Coach Federation (ICF) en 1995 para regular y profesionalizar la práctica.

Por su parte, Sir John Whitmore desplazó el foco desde el coaching de vida hacia el coaching ejecutivo. A través de su libro Coaching for Performance (1992) popularizó el modelo GROW, ampliamente utilizado en el ámbito empresarial.

El aporte filosófico: ¿Cómo influye Fernado Flores en el coaching?

A las corrientes del coaching de vida y el coaching ejecutivo que se consolidaron desde los años 80-90 hay que sumar una vertiente que tendría una profunda influencia en el desarrollo posterior de la disciplina: el coaching ontológico, cuyos orígenes se remontan al trabajo teórico y práctico de Fernando Flores. Al llegar a Estados Unidos, Flores estableció una conexión significativa con Werner Erhard, quien no solo se convirtió en uno de los primeros inversionistas de Action Technologies (empresa de software fundada por Flores y T. Winograd que digitalizó la gestión basada en compromisos), sino que también influyó en el desarrollo de sus metodologías de transformación organizacional (Wolff, 2016). Erhard había diseñado los seminarios est (Erhard Seminars Training) como un programa de transformación personal a través de sesiones intensivas. Según sus creadores, est buscaba que los participantes "descubrieran su experiencia real de sí mismos, de los demás y de la vida" más allá de "conceptos, puntos de vista y suposiciones no examinadas" (Erhard y Gioscia, 1977). A finales de 1980, Flores colaboró con Erhard en la revisión de la Formación est para crear The Forum, un programa que incorporaba elementos de la analítica existencial de Heidegger adaptados al contexto norteamericano.

Flores construye su paradigma ontológico del management sobre tres elementos teóricos fundamentales que servirán de base para lo que él mismo denominó coaching ontológico. Primero, su teoría de las Conversaciones para la Acción permite ver la interacción entre humanos como "redes de conversaciones que articulan una red de compromisos" (Flores, 1995). Segundo, su comprensión performativa del lenguaje enfatiza cómo las palabras no solo describen, sino que crean realidades. Tercero, su enfoque ontológico propone que los seres humanos son, fundamentalmente, "entes lingüísticos". Esta visión entiende que la acción humana "ocurre en el lenguaje en un mundo constituido a través del lenguaje" (Solari, 2013). Todo lo anterior implica que nuestra forma de ser y actuar podría transformarse mediante intervenciones en el lenguaje.

El desarrollo: ¿De qué se hace cargo el coaching ontológico?

La influencia de Flores en el coaching se expandió principalmente a través de Rafael Echeverría y Julio Olalla. Echeverría, que estudió sociología y posteriormente se doctoró en filosofía,  había conocido a Flores en los años sesenta durante el movimiento de reforma universitaria en la Universidad Católica de Chile. A mediados de los 80, quedó impactado por la original propuesta de Flores, lo que lo llevó a trabajar en Logonet y BDA durante varios años (Echeverría, 2006).

Echeverría declara haber identificado vacíos importantes en el modo de hacer coaching, como "el tópico de la Persona (self), el escuchar o el rol de las emociones en el aprendizaje" (Echeverría, 1993). A partir de estas inquietudes, desarrolla su denominada “Ontología del Lenguaje”, en la que establece que "el lenguaje no sólo nos permite describir la realidad, el lenguaje crea realidades. La realidad no siempre precede al lenguaje, éste también precede a la realidad" (Echeverría, 2006). Una de sus contribuciones centrales en este marco fue el modelo OSAR (Observador, Sistema, Acción, Resultados), que vincula la forma como observamos el mundo con nuestras acciones y resultados. Con el fin de desarrollar y aplicar estas ideas, en 1990 fundó The Newfield Group junto con Julio Olalla.

La propuesta de Olalla parte de un diagnóstico histórico: el coaching surge como respuesta a una crisis de la Modernidad, que ha privilegiado el conocimiento exterior y técnico en detrimento de la experiencia interior. Para Olalla, el coaching constituye "una manera de aprender [...] que, en vez de aprender del mundo de afuera [...], incluimos el alma en el aprendizaje, el espíritu humano, aprendemos el mundo de las emociones… aprendemos de territorios que han sido abandonados por la educación tradicional" (Olalla, 2016). Su enfoque articula tres dominios fundamentales: la ontología, que examina las respuestas fundamentales sobre el ser humano; la epistemología, que cuestiona nuestra relación con el conocimiento en la actualidad; y la cosmología, que aborda nuestra forma de habitar un mundo que ha perdido su dimensión espiritual. Para Olalla, el coaching debe convertirse en un espacio de integración entre el conocimiento y la experiencia vital.

La importancia del trabajo conjunto de Echevarría y Olalla, expuesto en varias publicaciones de inicios de los años 90, radica en haber expandido la comprensión del coaching más allá de la mera efectividad práctica. Como Echeverría señalará posteriormente, "el coaching ontológico está siempre haciendo uso de la forma en que actúan las personas para captar sus juicios maestros y, a través de ellos, la estructura básica de su forma particular de ser" (Echeverría, 2006).

Sin embargo, su colaboración en The Newfield Group se disolvió en 1997. Echeverría, junto a Alicia Pizarro, fundó Newfield Consulting en 1996, orientada hacia la consultoría organizacional y la formación de coaches en Europa y América Latina. Olalla continuó con Newfield Network, donde ha formado a más de 50.000 personas y trabajado con más de 300 organizaciones en todo el mundo, con un enfoque en programas de desarrollo personal y liderazgo, principalmente en Estados Unidos y Chile.

Esta división, lejos de debilitar el movimiento del coaching ontológico, contribuyó a su expansión. Surgieron nuevas escuelas y organizaciones que han adaptado y desarrollado los conceptos originales, como la Federación Internacional de Coaching Ontológico Profesional (FICOP) y diversas instituciones certificadoras. Por otra parte, la proliferación de programas ha generado debates sobre la fidelidad a los principios originales y la necesidad de mantener estándares de calidad en la formación de coaches ontológicos.

💡¿Cuál es nuestra conclusión?

La industria del coaching ha experimentando un notable crecimiento en los últimos años, generando en promedio $4.56 mil millones en 2024. En la actualidad, se estima que hay aproximadamente 167.760 coaches activos en todo el mundo y que el 65% identifica al "coaching empresarial" o ejecutivo como su área de especialización. Con tanta oferta, distintas escuelas tratan de crear su nicho y diferenciarse para proyectar prestigio, tradición y seriedad. 

La demanda creciente por coaches se explica principalmente por:

• CEOs y C-executives que no pueden compartir sus problemas más complejos con otros trabajadores, por pérdida de autoridad o políticas de confidencialidad
• Managers que, dada su alta carga de trabajo, no tienen tiempo para desarrollar las habilidades de sus equipos y subcontratan ese entrenamiento

Más allá de los prejuicios, y de la importancia de elegir bien al coach, creemos que hay 3 lecciones para aquellas personas que les interesa contratar uno para abordar un problema o familiarizarse más con el mundo del coaching:

1. Paradójicamente, las razones que dificultan contratar un coach son, en general, las razones por las que se necesita. Nos parece obvio que los mejores deportistas y músicos tengan coaches. Pero rara vez vemos CEOs buscando un coach para ayudarlos a mejorar su desempeño. Por un lado, contratar un coach implica que el CEO tiene que aceptar que hay un tema que lo excede, que necesita ayuda y que requiere confiar en una persona externa. Pero por otro lado, como nadie sabe muy bien qué hace un coach, no es fácil entender qué tipo de coach necesitamos ni qué vamos a obtener del proceso.

Desde el punto de vista del CEO trabajar con un coach implica exponerse a ser parte de un proceso que no controla, que es difícil de medir y que podría tener impacto en su identidad. Ese escepticismo revelan una resistencia a pedir ayuda, ser vulnerable y a confrontar las propias limitaciones, que son justamente los puntos donde un coach puede ayudar. Muchos CEOs evitan el coaching por las mismas razones por las que lo necesitan: para romper patrones que los atrapan en el "good enough". Porque hay veces en que lo que más resistimos es lo que más necesitamos.

2. Existen señales que ayudan a evaluar el proceso de coaching. El coaching no es una operación científica. No es un título profesional, no hay regulaciones y nada impide que cualquier persona diga que es coach. Tampoco existe un código de conducta internacional, no hay un estándar ético, ni a quién reclamarle si tienes una mala experiencia con un coach. Por lo mismo, es fácil encontrarse con prácticas poco profesionales. Como cliente, algunas señales que observar durante el proceso son:

• Alertas de cuidado: el enfoque solo personal y poco de negocios, el coach solo dice lo que el cliente quiere escuchar, el cliente se siente mal consigo mismo, objetivos poco claros, no hay evidencia de progreso, percepción de desconexión
• Señales positivas: mejora la comprensión del problema, se identifican nuevas habilidades, se amplía el repertorio de acciones, se genera una relación de confianza con el coach, existe feedback positivo de otras personas, resultados observables...

3. Existen preguntas del coaching que cualquier líder puede integrar a su gestión. En general, el coaching parte con el objetivo de abordar un problema y utilizar los recursos disponibles para hacerlo. Las personas en posiciones de liderazgo tienen la oportunidad de ayudar a su equipo a desarrollarse según se van enfrentando a problemas que no pueden resolver. Si bien la tendencia es resolver el problema rápidamente, la oportunidad es aprovecharlo y convertirlo en un "coachable moment". Hay veces en que las personas son conscientes de que necesitan desarrollarse (obtienen un ascenso, son seleccionados para liderar un proyecto). O quizá se dan comportamientos disfuncionales que muy claramente requieren ser trabajados. En cualquier caso, integrar a la conversación alguna de las preguntas que utiliza la práctica del coaching podría ayudar a generar conciencia y acción:

• ¿Cuál es la oportunidad o el desafío aquí?
• ¿Qué podrías hacer para abordarlo?
• ¿Qué necesitas para avanzar?¿Qué necesitas dejar de hacer para avanzar?
• ¿Con quién más necesitas hablar/trabajar?
• ¿Cómo medirás el progreso?
• ¿Qué acción, si la haces primero, facilitará los demás pasos?

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Pese a los estigmas y prejuicios, el coaching es una inversión en las personas que puede ofrecer altos retornos a la organización. Es un método para "desbloquear el potencial" y mejorar la dinámica de los equipos. Creemos que un buen proceso de coaching genera un contexto de aprendizaje continuo y adaptación organizacional.

Porque el coaching (bien hecho) trasciende su utilidad práctica al facilitar el desarrollo profesional y ético, que beneficia tanto a la persona como a la organización.

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius

⚡️Un último Insight: Coaching, autoayuda… y bestsellers de management

El coaching ontológico puede entenderse como una respuesta más elaborada a inquietudes profundamente arraigadas en la cultura estadounidense. En un contexto donde el éxito individual, la autonomía personal y el pragmatismo son valores fundamentales, proliferaron desde el siglo XIX las recetas para el éxito en una serie de pasos o hábitos. La literatura de autoayuda, que promete resultados rápidos mediante fórmulas simples, se convirtió de este modo en la dominadora absoluta de los rankings de best sellers. Por su parte, la escuela de Flores propone algo más complejo: una transformación del observador que somos. Visto así, se podría decir que esta escuela supo recoger una preocupación típicamente estadounidense -la autosuperación- y dotarla de mayor profundidad filosófica.

Lo más interesante es que cierta literatura de management comparte algunos rasgos característicos con la literatura de autoayuda que revelan un parentesco cultural profundo. Ambas tienden a ofrecer fórmulas aparentemente universales para el éxito, presentan casos ejemplares como modelos a seguir y prometen transformaciones radicales a través de principios simples y aplicables. Libros como Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey, Good to Great de Jim Collins o Atomic Habits de James Clear replican la estructura narrativa -y el éxito de ventas- de los libros de autoayuda: identifican "secretos" o "principios" que explicarían el éxito, proponen pasos concretos para alcanzarlo, y sugieren que es posible lograr resultados extraordinarios siguiendo el método propuesto. Todo ello es reflejo de una cultura que privilegia el pragmatismo y la identificación de las "mejores prácticas", ¿quizá en detrimento de una reflexión y transformación más profunda?.

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📖 Para seguir leyendo

1. Smiles, S. (1859): Self-Help. London: John Murray. 
2. Carnegie, D. (1936): How to Win Friends and Influence People. New York: Simon & Schuster. 
3. Hill, N. (1937): Think and Grow Rich. Connecticut: The Ralston Society.
4. Gallwey, T. (1974): The Inner Game of Tennis. New York: Random House.
5. Erhard, W. y Gioscia, V. (1977): “The est Standard Training”. Biosciences Communications, 3, 104-122.
6. Torres, X. (marzo de 1989): “El fenómeno Flores”. Santiago: Paula.
7. Covey, S. (1989): The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Free Press. 
8. Whitmore, J. (1992): Coaching for performance: GROWing human potential and purpose: the principles and practice of coaching and leadership. Boston: Nicholas Brealey.
9. Echeverría, R. (1993): “El Arte del Coaching Ontologico (Parte I)”. San Francisco: The Newfield Network. 
10. Flores, F. (1995): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Dolmen.
11. Collins, J. (2001): Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York: HarperCollins.
12. Echeverría, R. (2006): Ontología del Lenguaje. Santiago: JC Sáez Editor.
13. Olalla, J. (2011): “El coaching es algo más que lograr más”. Cuadernos de coaching, 6, 16-18.
14. Solari, P. (2013): “Lenguaje, gestión y poder en la post-dictadura: el caso de la “Filosofía de la administración” de Fernando Flores”. La Cañada, 4, 256-268.
15. Wolff, M. (10 de agosto de 2016): “Crónicas del New Age chileno: El maestro encubierto de Fernando Flores”. Santiago: The Clinic.