📚 El sentido común: Una comprensión organizacional simplificada
La visión racionalista-mecanicista que ha dominado el pensamiento gerencial durante décadas tiende a ignorar algunas dimensiones de la vida organizacional que no son inmediatamente visibles o cuantificables. En general, esta perspectiva tiende a concebir a las organizaciones como "máquinas" que pueden ser diseñadas, controladas y optimizadas mediante procesos racionales y lineales. Bajo esta lógica, todo lo que ocurre en una organización debería ser explícito, medible y directamente manipulable. Los elementos difíciles de medir o controlar tienden a considerarse demasiado intangibles para una gestión "seria y científica" de la organización.
Como resultado, se tiende a reducir la complejidad de la organización a aquello que puede ser capturado en organigramas, manuales de procedimientos y KPIs. Esto implica no reconocer en toda su importancia el variado sustrato de prácticas, significados compartidos y disposiciones emocionales que influyen en el desempeño cotidiano de la organización.
Este punto ciego se ve reforzado por un sentido común que tiende a valorar la acción inmediata y los resultados tangibles por sobre el diseño de dimensiones menos evidentes, pero fundamentales. El foco en mostrar avances medibles lleva a despriorizar la importancia del modo de hacer las cosas que está influido por un estilo, prácticas robustas y un ánimo colectivo.
Desde una visión racionalista, el estilo organizacional se percibe como un "activo intangible" que podría contribuir a la marca, pero que resulta secundario frente a los procesos y estructuras formales que garantizan la eficiencia. De ese modo, se sub-dimensiona su rol como forma distintiva de hacer las cosas y resolver problemas. La cultura, por su parte, se concibe como un conjunto de "valores corporativos" declarados en documentos y presentaciones, que Recursos Humanos debe "gestionar" mediante comunicados y declaraciones oficiales, sin atender a las prácticas reales que conforman la identidad organizacional. Por último, los estados de ánimo colectivos, cuando se reconocen, se tratan como "clima laboral" medible en encuestas anuales, sin atender a su constante influencia en la capacidad de acción y la disposición al cambio.
🌍 El trasfondo de las organizaciones desde el Paradigma Ontológico
Desde el Paradigma Ontológico, las organizaciones son entidades sociales complejas que operan desde un “trasfondo” particular (Flores, 1995), un sustrato latente que determina su forma de ser y actuar. Como señala Fernando Flores, "lo que se habla o escucha abiertamente en cualquier momento específico descansa en un escuchar de trasfondo, que hace posible ese hablar y ese escuchar específicos" (Flores, 1994a). Este trasfondo se mantiene invisible precisamente porque forma parte de lo que consideramos "obvio" o "natural" en nuestra interacción cotidiana dentro de la organización. De este modo, el trasfondo organizacional no suele ser tematizado ni visto explícitamente, aunque por otro lado es omnipresente y modula todo el quehacer organizacional.
Siguiendo una idea de Heidegger, Flores plantea que solo percibimos el trasfondo cuando se produce un quiebre, un momento de discontinuidad que nos hace conscientes de lo que normalmente damos por hecho. Al revelar la existencia de ese “trasfondo de obviedad” (Flores, 1982), los quiebres permiten reconocer la red de asunciones y presupuestos que sustentan nuestro quehacer organizacional. Como indica Flores, “un quiebre nos hace conscientes de esto al tematizar nuestra relación preocupada con los equipos y las personas, revelando una precomprensión o predisposición subyacente” (Flores, 1982).
Es en estos momentos cuando podemos apreciar la verdadera complejidad del mundo organizacional. El reconocimiento de este trasfondo permite entender que, lejos de ser un simple conjunto de procedimientos y políticas, la organización es más bien una red intrincada de fenómenos interrelacionados que le confieren una forma e identidad única. Flores identifica al menos tres pilares fundamentales que constituyen este trasfondo: el estilo, la cultura y los estados de ánimo.
Estilo: El talante histórico de la organización
El estilo organizacional constituye una dimensión fundamental de ese “trasfondo”, y está íntimamente ligado al carácter de la empresa. Flores y sus colaboradores ponen de manifiesto que las organizaciones tienen una forma de ser y hablan en ese sentido de un “talante”, un modo fundamental de entender y relacionarse con el mundo (cfr. CNIC, 2013).
Aunque no sea tema casi nunca, este "talante general" marca decisivamente la manera de trabajar, lo que se hace y lo que no, las conversaciones que son posibles tener y las que quedan fuera del radar, porque en general marca lo que la organización es capaz de ver y lo que se le escapa. Así, por ejemplo, una organización jerárquica y conservadora podría considerar que una eventual pérdida de clientes se debe a un problema técnico (de precio, de marketing, de comunicación, etc.), pero difícilmente será capaz de cuestionar su estilo, porque eso supondría estar dispuesta a modificar su manera de estar en el mundo en general (su forma de “abrir mundo”, como dice Flores parafraseando a Heidegger).
Como puede apreciarse, el estilo es un aspecto de la identidad de la organización. Sin embargo, y como sucede también con la identidad personal, no se trata de un elemento estático, sino de un cierto carácter que se cultiva y evoluciona a través del tiempo. Esa evolución, sin embargo, no solo está en diálogo con el “presente”, es decir, con el contexto cultural más amplio (el “mundo”) en el que actúa la organización, sino también con el “pasado”, esto es, con la tradición de la organización y su entorno cultural.
En efecto, el estilo está íntimamente ligado a la historia. De hecho, en él encontramos una manifestación de la herencia de una organización. Como indica Flores, "cultivar un estilo significa hacerse cargo de preocupaciones básicas de los seres humanos desde una herencia histórica" (Flores, 1994b). Flores es muy consciente de que una forma de ser, un talante general, no surge de la noche a la mañana ni se inventa de cero, sino que se va formando paulatinamente y en un diálogo, más o menos confrontacional, con lo que hemos sido y con lo que domina en nuestro entorno.
Por ese mismo motivo, una cierta identidad organizacional atrae a unas personas (clientes, trabajadores, proveedores) y no a otras. En las palabras de Flores, "los estilos no sólo hacen cosas sino que los estilos también atraen mundos. El estilo atrae gente y atrae relaciones" (Flores, 1994b). Como Flores supo reconocer, los emprendedores no solo crean productos o servicios, sino que también crean un estilo que se convierte en una parte integral de la oferta y atrae a personas que comparten esa mirada y ese talante. En el año 1994 Flores (1994b) ponía como ejemplo a Apple, que al menos desde su célebre anuncio en la Super Bowl de 1984 logró transmitir que no solo ofrecía computadoras, sino un estilo de vida diferente.
Cultura: El Tejido de Prácticas Recurrentes
El concepto de cultura organizacional suscitó un interés creciente a partir de los años 80 del pasado siglo, de la mano de autores como A. Pettigrew o E. Schein. El paradigma de la Cultura Organizacional se basa en una idea tomada de las ciencias sociales: que las organizaciones funcionan como comunidades cuyos integrantes comparten un conjunto de valores, creencias y normas que guían su comportamiento. Sin embargo, para el paradigma ontológico del management este enfoque es insuficiente, dado que no reconoce el aspecto central que caracteriza a una cultura. Según Flores y Solomon (2003), “las definiciones de cultura suelen enfatizar los valores, rituales y creencias compartidos”. Sin embargo, “lo que realmente define una cultura [...] es la confianza”. La cultura no es para estos autores “un conjunto amorfo de costumbres y hábitos, sino de estructuras y prácticas regulares que se manifiestan en el intercambio de pedidos, ofertas y compromisos”. Así, la cultura organizacional depende mucho más de prácticas basadas en la confianza y la capacidad de colaboración que de creencias y valores supuestamente compartidos.
Para Flores y Solomon, “la cultura es el resultado de la confianza, y esta no puede establecerse simplemente por decreto. La confianza debe construirse paso a paso”. Esta confianza, explican, se construye “por medio de confrontaciones interpersonales y compromisos mutuos, mediante promesas y compromisos, ofertas y solicitudes” (Flores y Solomon, 2003).
Son estas prácticas regulares las que configuran propiamente la cultura de una organización. Desde la perspectiva pragmática que caracteriza al paradigma ontológico, la organización no es un conjunto de ritos y creencias, sino un entramado de prácticas regulares. En efecto, las prácticas organizacionales, más que simples acciones, actúan como espacios que definen lo que es posible hacer. En palabras de Flores, “la práctica no especifica todas las acciones que se realizarán dentro de ella. Lo que la práctica define es la estructura de las acciones posibles” (Flores, s.f.). En otras palabras, las prácticas habituales, aunque no predeterminan cada acción específica que los miembros de una organización realizan, sí establecen los límites y condiciones dentro de las cuales pueden éstos actuar y tomar decisiones. Así, por ejemplo, en una empresa que tiene como práctica habitual las reuniones sin agenda definida, esta práctica no determina exactamente qué se dirá en cada reunión, pero establece una cultura de comunicación informal y poco estructurada que afecta cómo se toman las decisiones y se resuelven los problemas.
Al entender así la cultura, lograr un cambio cultural implica para Flores implementar una transformación progresiva de la forma como las personas actúan y se relacionan en la organización. Este proceso no ocurre de manera inmediata, sino que requiere tiempo para que los individuos adopten nuevas prácticas y formas de interpretar su entorno. Por ese motivo, el cambio cultural suele enfrentar obstáculos, ya que muchas veces las personas prefieren aferrarse a visiones establecidas del mundo y a prácticas habituales. Flores afirma en ese sentido que “el proceso de cambio para una cultura corporativa [...] es una evolución en que la gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuerzo se encuentra a menudo con una fuerte resistencia. [...] la gente con frecuencia se queda estancada en una interpretación del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad” (Flores, 1994a).
Estados de Ánimo: La Apertura al Mundo de Posibilidades
Uno de los aspectos más originales de la filosofía del management de Flores es su conceptualización de los estados de ánimo como elementos fundamentales en la construcción de la realidad organizacional. En las tradiciones dominantes del management los estados de ánimo han sido a menudo marginados o mal interpretados: el enfoque racionalista los considera obstáculos que deben ignorarse en aras de la eficiencia, el enfoque humanista los reduce a fenómenos psicológicos individuales que deben ser "gestionados", mientras que los defensores de la “inteligencia emocional” los tratan de nuevo como meras competencias individuales, sin considerar su dimensión ontológica y colectiva.
Flores distingue en ese sentido muy claramente entre emociones y estados de ánimo. El estado de ánimo “no es lo mismo que las emociones porque las emociones son las cosas de que uno se da cuenta: me enojé estoy triste, me molesta..., pero el estado de ánimo es una cosa que a usted lo envuelve” (Flores, 2015). Inspirado por la concepción de los “temples anímicos” propuesta por Heidegger en Ser y tiempo, Flores se distancia de las perspectivas que ven lo anímico como un fenómeno puramente individual, reactivo y transitorio. Lejos de ello, propone una visión más profunda de los estados de ánimo como predisposiciones colectivas que configuran el horizonte de posibilidades de una organización.
Para Flores, los estados de ánimo no son meras reacciones psicológicas individuales. Primero, porque poseen una dimensión social fundamental. Los estados de ánimo se propagan, se comparten y se institucionalizan en las prácticas organizacionales. Y segundo, porque no se trata simplemente de "cosas que nos suceden” (Flores, 1994a), sino que son estructuras interpretativas que determinan cómo una organización y sus miembros perciben y se relacionan con el mundo. Flores habla de ellos en ese sentido como de una “orientación automática hacia el futuro” (Flores, 1992). Estas predisposiciones emocionales duraderas actúan como "lentes a través del cual se filtran las oportunidades, los desafíos y las posibilidades de acción". Así pues, los estados de ánimo operan como fenómenos de trasfondo que sintonizan a la organización con ciertas posibilidades mientras la cierra a otras. Son "conversaciones lanzadas de posibilidades" (Flores, 1994a) que involucran juicios automáticos sobre el futuro.
Una vez reconocida su fundamental importancia, queda claro también que la gestión de los estados de ánimo requiere al menos de dos capacidades que van mucho más allá de la psicología conductista y de la autoayuda: la “fortaleza emocional” y la “orquestación de estados de ánimo”.
Flores considera imprescindible cultivar lo que denomina la "fortaleza emocional". Esta fortaleza implica la capacidad de mantener estados de ánimo que fomenten la innovación y el compromiso con el bien común incluso en contextos desafiantes. Flores parte de la base de que “en la mayoría de las organizaciones que existen, el liderazgo operacional es conservador, quieren seguir haciendo más de lo mismo a mayor escala y mayor volumen”. Eso, junto con la tendencia general a mantenerse en lo habitual, implica que quienes cultivan la capacidad de reconocer anomalías y proponer cambios se encuentren con obstáculos y sean tildados de “raros” en un primer momento. Por eso “es importante que la gente trabaje en su fortaleza emocional; no en su inteligencia emocional sino en su fortaleza emocional, en su capacidad de resistir lo malo” (Flores, 2015).
💡¿Cuál es nuestra conclusión?
El Paradigma Ontológico distingue 3 elementos intangibles que creemos son clave para que lo tangible y medible suceda. Creemos que hay implicancias directas para las personas en posiciones de liderazgo interesadas en integrar estos elementos en la gestión:
1. El cultivo de un estilo modela la forma como los líderes entienden el negocio. Al ser un elemento de identidad, Flores concibe el estilo como el “foco al que retornamos para darle sentido a nuestro ser en nuestro quehacer, como individuos o como empresas” (Flores, 1994b). Actúa, por tanto, como una orientación básica que define cómo nos relacionamos con el mundo y cómo le damos sentido a nuestra actividad. Para los CEOs, creemos que es una invitación a reconocer la importancia y la necesidad de cultivar un estilo de forma consciente, en vez de dejarse arrastrar por la rutina. El estilo no es un accesorio inocuo al negocio, pues influye en cómo entendemos nuestro quehacer.
2. Liderar no solo requiere desarrollar productos o servicios, también demanda transformar la cultura organizacional. En un mundo de tantos cambios, la cultura y la capacidad de cambio cultural son fundamentales para abordar los desafíos del futuro. La obsolescencia de las carreras tradicionales y el auge de la "vida wired" (Flores y Gray, 2000) -caracterizada por la flexibilidad, la movilidad y los cambios tecnológicos - demandan una adaptación cultural. Para Fernando Flores y John Gray, la clave está en promover una cultura de colaboración, confianza y compromiso, así como una apertura a las nuevas posibilidades que surgen en un mundo híper-conectado. Esta forma de cultura es la propia de lo que Flores y Gray denominan “el espíritu emprendedor” (Flores y Gray, 2000).
El espíritu emprendedor, según ellos, está vinculado a la capacidad de percibir anomalías y de crear nuevos estilos de vida. El emprendedor "hace de esa desarmonía una manera creadora de abrir mundos, porque no las dejan pasar, las exploran y examinan hasta que, eventualmente, dan origen a algo nuevo" (Flores y Gray, 2000). Para los CEOs, este espíritu emprendedor no se limita a desarrollar nuevos productos o servicios, sino que busca también transformar la cultura, generar nuevas formas de interactuar en la organización y, en última instancia, en la sociedad.
3. La disposición anímica modela cómo la organización hace sentido de la situación en la que decide actuar. Según esta perspectiva, los líderes efectivos son capaces de "orquestar estados de ánimo” que amplíen el campo de posibilidades y promuevan la colaboración productiva de sus equipos. En palabras de Flores, “la primera cosa que una acción de liderazgo tiene que hacer es orquestar el estado de ánimo porque el estado de ánimo es el que te produce el espacio de lo posible o lo que no es posible antes de que se hable de ello” (Flores, 2015). La invitación para los CEOs es a reconocer que un cambio organizacional efectivo no puede limitarse a cambiar estructuras o procesos, sino que requiere cultivar predisposiciones emocionales colectivas que abran nuevos horizontes de posibilidad.
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Porque toda organización tiene un trasfondo que impacta lo que se valora, lo que importa y cómo actuar.
Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley
⚡️Un último Insight: Heidegger. Historicidad, Proyecto y Disposición Afectiva
Heidegger plantea que el ser humano no es primariamente un individuo racional que observa y manipula objetos, sino un ser-en-el-mundo que existe siempre desde una historicidad (una manera de ser heredada), proyectándose hacia posibilidades futuras desde una cierta disposición afectiva. Estos tres aspectos -historicidad, proyecto y disposición afectiva- son constitutivos de nuestro ser: nuestra comprensión del mundo siempre emerge desde una historia vivida que nos configura, está orientada hacia un futuro de posibilidades que nos interpela y ocurre desde un cierto temple o tonalidad afectiva que es desde donde abrimos (o cerramos) posibilidades.
Flores aplica esta estructura fundamental del análisis heideggeriano a la comprensión de las organizaciones. Aunque el símil no funcione del todo, forzando un poco se podría decir que el estilo organizacional corresponde a la historicidad: es la manera de ser heredada que configura cómo la organización comprende y hace las cosas. Por su parte, la cultura como conjunto de prácticas corresponde al proyecto: son las posibilidades de acción que la organización reconoce y hacia las que se orienta. Por último, los estados de ánimo corresponden a la disposición afectiva: son el desde dónde emocional que determina qué nos preocupa y qué posibilidades aparecen como relevantes y realizables para la organización.
Al igual que Heidegger, Flores considera que estas tres dimensiones -que un enfoque racionalista es incapaz de reconocer adecuadamente- son absolutamente constitutivas: determinan qué es y qué puede ser la organización. De ahí que insista en que el cambio organizacional profundo requiere diseñar simultáneamente estas tres dimensiones. No basta con modificar estructuras o procesos si no se atiende al estilo heredado, las prácticas culturales y los estados de ánimo colectivos que hacen posibles ciertos tipos de acción e imposibles otros.
📖 Para seguir leyendo
- Flores, F. (1982): Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
- Flores, F. (1992): “Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio”, Estudios Públicos, 47, 5-43.
- Flores, F. (1994a): Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen.
- Flores, F. (1994b): Conferencia El Espíritu Emprendedor. Santiago: Fundación para la Innovación.
- Flores, F. (1995): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Dolmen.
- Flores, F. y Gray. J. (2000): La vida wired. El trabajo en el ocaso de las carreras. Nexos, 23(271), 66-78.
- Arístegui, R. (2002): La Conversación para la Acción de F. Flores, desde el Punto de Vista de la Acción Comunicativa de Habermas. Psykhe, 11(2), 55-70.
- Flores, F. y Solomon, R. (2003): Building trust: In Business, Politics, Relationships, and Life. Nueva York: Oxford University Press.
- Flores, F. (s.f.). Una crisis en el liderazgo.
- Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad. (2013): Orientaciones estratégicas para la innovación. Surfeando hacia el futuro: Chile en el horizonte 2025. Santiago: CNIC.
