Insights en 1 párrafo: Fernando Flores y sus colaboradores en EE.UU. proponen una mirada distinta del management integrando enfoques que proceden de la filosofía, las ciencias humanas y la biología a una tradición dominada por la ingeniería, la economía y las ciencias sociales. La esencia de la propuesta es que las organizaciones son redes de conversaciones y compromisos. En esta escuela encontramos el mayor aporte latinoamericano a la historia del management global.

Fernando Flores y la Escuela de Santiago: el aporte Latinoamericano al management global

En el último post de Insights presentamos nuestras conclusiones sobre los principales paradigmas que han marcado más de 100 años de management. Con esa publicación se cerró un primer bloque de investigación que tenía por objetivo hacernos conscientes de las principales tradiciones e ideas que influyen y han influido en nuestro quehacer organizacional.

Iniciamos ahora un segundo bloque sobre un paradigma muy original que fue capaz de abordar algunos de los puntos ciegos recurrentes en los paradigmas dominantes. Se trata de una tradición que, a diferencia de lo que era y es habitual, no se nutre únicamente de una combinación entre ciencias “duras” (ingeniería y economía) y ciencias sociales (psicología y sociología), sino que también introduce enfoques que proceden de la filosofía, las ciencias humanas y la biología. Nos referimos a la tradición ontológica del management que pusieron en marcha Fernando Flores y sus colaboradores en EE.UU., y que fue continuada de diversas maneras tanto en EE.UU. como en América Latina. De hecho, en esta escuela encontramos el mayor aporte latinoamericano a la historia del management.

Durante los próximos Insights expondremos las principales propuestas de esta tradición. Partiremos mostrando las ideas de Fernando Flores en una serie de 5 artículos. Luego, nos dedicaremos a examinar la influencia que tuvo en diversos campos, tanto dentro como incluso fuera del management. Revisaremos la forma en la que sus propuestas dieron lugar a una tradición que, si bien no es homogénea, sí comparte algunos postulados y enfoques fundamentales.

La perspectiva de estos escritos, por supuesto, seguirá siendo coherente con la pretensión de Insights: que los/las managers actuales encuentren elementos útiles y valiosos para ejercer sus funciones. Por ello, siempre tendremos a la vista la forma como este paradigma puede ayudarnos de manera pragmática.

Fernando Flores Labra - Chile

🌎 1. ¿En qué contexto surge?

En 1977, Fernando Flores se doctora en la Universidad de California (Berkeley) con una tesis titulada Management and Communication in the Office of the Future. En el prefacio de esta obra, se propone algo completamente novedoso que contrasta con los anteriores paradigmas de gestión: la necesidad de una interrogación sobre lo que es el management. En otras palabras, Flores busca cuestionar el “sentido común” sobre lo que son las organizaciones, a fin de abrir un espacio para poder aclararlo fundamentalmente. Esta manera de plantear el problema resulta muy original, por ser eminentemente filosófica. En efecto, Flores no se pregunta cómo mejorar tal o cual aspecto de las organizaciones, sino qué es el management, qué son las organizaciones y qué es trabajar. Esa pregunta por el "ser de las organizaciones" es lo que permite llamar “ontológico” a este paradigma. 

Pero no solo el enfoque es filosófico, también lo son las fuentes en las que se inspira. Sus ideas no provienen de las teorías o paradigmas del management, como es habitual, sino de dos importantes tradiciones de la filosofía contemporánea: la teoría de los actos de habla de Austin & Searle y la hermenéutica de Heidegger, “tal y como la interpreta Hubert Dreyfus (Flores, 1995). Así pues, con Flores encontramos por primera vez en la historia la pretensión de realizar una “filosofía del management”

John Austin
John Searle

Las intenciones de esta filosofía, sin embargo, no son primariamente teóricas, sino que responden y están motivadas por problemas prácticos cuya solución requiere un enfoque radicalmente distinto al tradicional. Su filosofía del management busca corregir lo que Flores considera una insuficiencia de las teorías y paradigmas dominantes para responder tanto al problema práctico de la efectividad en las organizaciones -el desperdicio de esfuerzos humanos y las malas prácticas laborales (Flores, 1994)- como, sobre todo, al problema de la imprevisibilidad del futuro y la innovación.

De hecho, esta propuesta surge en el contexto de la transformación del mundo empresarial a finales del siglo XX, marcado por la globalización, el auge de las tecnologías de la información y la necesidad de nuevas formas de organización. Según Flores, para enfrentar estos cambios radicales no basta con aplicar ajustes técnicos o metodológicos, sino que las empresas requieren un punto de partida distinto al que ha sido habitual. Necesitan, en otras palabras, reinterpretar lo que ellas mismas son y lo que hacen. Apropiándose de un concepto del filósofo Martin Heidegger, Flores denomina “claro” a la interpretación básica y no cuestionada sobre sí mismas que subyace al quehacer de las organizaciones. Esa necesidad de nuevas “orientaciones básicas” (Flores, 1992) sobre su ser y su quehacer implica un cambio cultural que se refleja en la forma de interactuar y actuar en el trabajo. Sin embargo, para llevar a cabo este cambio es necesario tomar distancia de la tradición racionalista y cientificista que ha dominado la forma de entender las organizaciones.

Martin Heidegger
Hubert Dreyfus

⚠️ 2. ¿Qué es lo insatisfactorio de la concepción heredada?

Para Flores el problema de las organizaciones se inserta en un problema cultural mayor: el predominio de la tradición racionalista en Occidente desde la época moderna. Este predominio no se da únicamente en el management, sino en la toda la sociedad, pero se refleja también en el management a través del paradigma científico que marcó la pauta desde los inicios de la era industrial. La tradición racionalista “concibe el futuro como algo que puede predecirse, para lo cual sólo basta adquirir los conocimientos suficientes” (Flores, 1992). Esta perspectiva asume que con suficientes datos y análisis podemos controlar las variables del futuro, ignorando la naturaleza inherentemente incierta y emergente de la realidad en una era en que “las predicciones pueden volverse obsoletas de la noche a la mañana” (Flores, 1992). Este nuevo estado de cosas hace que el “sentido común” racionalista entre en crisis.

La crítica de Flores a esta tradición va más allá de su concepción del futuro, que no es sino un síntoma de un problema más profundo: su visión acerca del conocimiento y la acción humana. Cuando el racionalismo asume que el futuro es predecible "solo con adquirir los conocimientos suficientes", está revelando una postura que reduce el conocimiento humano a mera acumulación de información objetiva y la acción humana a una aplicación mecánica de ese conocimiento. Este es precisamente el "punto ciego" fundamental de los paradigmas dominantes, pues ignora que el conocimiento está vinculado a la experiencia vivida, a la historia, a los estados de ánimo, a las interpretaciones y compromisos de los actores, y que la acción humana no es simplemente la ejecución de un plan basado en información, sino un proceso de navegación constante en un mundo de significados y posibilidades emergentes. Por ese motivo, Flores pone el foco en los procesos de acción y comunicación en el contexto de la organización y sus interacciones.

📝 3. El sentido de la propuesta de Flores

“Ser humano es ser el tipo de individuo que genera compromisos a través del habla y de la escucha. Sin nuestra capacidad para crear y aceptar (o declinar) compromisos estamos actuando en una forma humana incompleta, a la vez que no estamos utilizando plenamente el lenguaje” (Flores, 1989).

Ante la ceguera derivada de la concepción tradicional de las organizaciones, el sentido de la propuesta de Flores consiste en reconstruir el “discurso” acerca de la administración y la comunicación con el fin de producir cambios que alteren la sociedad (diseño).

En el centro de su propuesta está la idea de que las organizaciones son, fundamentalmente, redes de conversaciones y compromisos. Para Flores, el lenguaje no es simplemente un medio para describir una realidad preexistente, sino una herramienta para crear nuevas realidades y posibilidades de acción. Esto implica que el futuro no es algo que debamos predecir, sino algo que construimos activamente a través de nuestros compromisos y conversaciones con nuestros clientes internos y externos. Desde esta perspectiva, el management se convierte en el arte de cultivar y coordinar estas redes de compromisos que constituyen la organización.

Esta visión tiene implicaciones profundas para la práctica del management. En lugar de centrarse en la planificación detallada y el control basado en predicciones, Flores sugiere que los líderes organizacionales requieren desarrollar capacidades para navegar la incertidumbre, generar posibilidades a través del diálogo, y coordinar acciones efectivas en un mundo que cambia. Su propuesta enfatiza la importancia de desarrollar lo que denomina "competencias conversacionales", que incluyen la capacidad de hacer y mantener compromisos, coordinar acciones con otros, y generar nuevas posibilidades a través del diálogo.

Esta idea central se ve perfectamente reflejada en la definición que Flores hace de la “empresa" como una “organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares mientras hace frente a circunstancias imprevisibles y se empeña por mantener abiertas las posibilidades para el futuro” (Flores, 1995).

Lo original de la propuesta de Flores radica en que no es tan solo una nueva teoría sobre el management, sino que todo su planteamiento se basa en una redefinición ontológica de lo que significa ser humano y hacer empresa. Al situar los compromisos lingüísticos en el centro de la experiencia humana ("ser humano es ser el tipo de individuo que genera compromisos a través del habla y de la escucha"), Flores establece las bases para una comprensión radicalmente diferente de la empresa. En su definición de la misma como una "organización que se compromete a cumplir un tipo de pedidos particulares", se evidencia que no estamos ante una entidad estática definida por sus recursos, estructura o tecnología, sino ante un fenómeno dinámico constituido por compromisos y posibilidades. Esta re-conceptualización implica que el propósito fundamental del management no es la optimización de recursos o el control de procesos, sino la articulación y gestión de redes de compromisos que permitan a la organización hacerse cargo efectivamente de las preocupaciones de sus stakeholders mientras mantiene su capacidad de adaptación y aprendizaje.

En lugar de aferrarnos a planes rígidos basados en supuestas predicciones, Flores propone que las empresas necesitan cultivar una "cultura de compromiso" (Flores, 2012), donde la comunicación efectiva y la coordinación de acciones se conviertan en pilares fundamentales. Para Flores, la esencia del management reside en la capacidad de escuchar a los clientes, al cambio y a la historia. Esta escucha atenta permite identificar las "anomalías" (Flores, 1994) o quiebres en las prácticas existentes, y a partir de allí, crear nuevas posibilidades y soluciones innovadoras. El espíritu emprendedor, que Flores considera crucial para el éxito en la era de la información, se basa precisamente en esta capacidad de identificar y superar anomalías, transformando los quiebres en oportunidades para la creación de valor. En lugar de limitarse a resolver problemas existentes, Flores propone que las empresas deben aspirar a "inventar mundos", creando nuevas realidades a través de productos y servicios que respondan a las necesidades y aspiraciones de las personas.

💡 ¿Cuál es nuestra conclusión? 

En una tradición dominada por autores y pensadores norteamericanos, japoneses o europeos, nos llena de orgullo ver el gran aporte generado desde Latinoamérica al mundo con el paradigma ontológico del management.

En este paradigma, emerge un ángulo distinto que nos muestra la naturaleza conversacional del fenómeno organizacional, el rol del lenguaje para producir acción, y de las promesas para garantizar un resultado (dimensiones que muchas veces son invisibles para los equipos). Este paradigma ha sido referenciado en Harvard Business Review, citado en libros relevantes de management como Blue Ocean Strategy, Breaking Through y Redefining Global Strategy, y diversos autores en el mundo lo han seguido desarrollando: Mario Valdivia, Chauncey Bell, Luis Sota, Charles Spinosa, Christopher Davis, Rafael Echeverría, Julio Olaya, Leonardo Maldonado, entre otros.

Creemos que hay 3 reflexiones de alto nivel para las personas en posiciones de liderazgo que les interese seguir familiarizándose con el paradigma ontológico del management:

1. El carácter lingüístico de la organización. 

En esta mirada, la esencia de una organización no es “la oficina”, ni sus recursos, ni la tecnología, ni el capital, ni sus actividades o cargos funcionales. La esencia de una organización es su capacidad de emitir actos lingüísticos en la sociedad (declaraciones, pedidos, compromisos) que logren satisfacer los intereses, necesidades, o preocupaciones de sus clientes (el mercado). En consecuencia, uno de los desafíos centrales de los gerentes es organizar y declarar las conversaciones recurrentes fundamentales (o dominios de responsabilidad) de sus equipos, para asegurar una ejecución impecable. En general existe una ceguera a que pasamos gran parte del tiempo orquestando diferentes tipos de conversaciones que necesitan producir cierta acción.

¿Qué conversaciones necesitamos para alinear la dirección de futuro de la organización? ¿Qué conversaciones nos permiten coordinarnos efectivamente? ¿Qué conversaciones nos permiten aprender e innovar?

2. Los clientes compran una promesa.

En esta mirada, los clientes no compran un producto o servicio sino que una promesa. El cliente emerge cuando alguien lo hace potencial beneficiario de esa promesa y en consecuencia se le genera la expectativa de que esa promesa será cumplida. ¿Qué promesa le hace tu organización a sus clientes? ¿Es clara y explícita? ¿Qué es lo que están comprando los clientes de tu organización?

El paradigma ontológico nos recuerda que hacer compromisos claros y relevantes a los clientes tiene un doble rol: por un lado, nos permite alinear expectativas con los clientes (minimiza la brecha entre la promesa que el cliente cree que se le ha hecho y la que la organización ha intencionado realizar), por otro lado, permite a los trabajadores organizar su trabajo para cumplir esas promesas en vez de comprometerse con los procesos o actividades que se les han "asignado". Vemos mucho desperdicio organizacional generarse por managers que dejan de ver que los procesos internos se generaron, en primer lugar, para garantizar consistencia en el cumplimiento de una promesa a un cliente.

3. Los equipos se constituyen en torno a una promesa colectiva.

En esta mirada, un equipo es una agrupación humana constituida alrededor de una promesa colectiva destinada a ser cumplida no con trabajo individual sino que con trabajo colectivo coordinado. Para garantizar el cumplimiento de los compromisos realizados, se requiere dividir la promesa colectiva en una serie de cadenas internas de compromisos más pequeños que logren en su totalidad cumplir la promesa colectiva. Así, en la medida que se cumple reiteradamente los compromisos con los clientes, se incrementa la confianza, la satisfacción y la fidelidad.

A nivel de cada rol, esto implica responder a las preguntas: ¿Qué promesas tengo yo y con quién? ¿De qué espacio del quehacer de la organización soy yo responsable? ¿Quién "declara satisfacción" por mi trabajo y cómo le doy visibilidad? ¿Qué pedidos le tengo que hacer a otras personas de la organización para poder cumplir mi promesa?

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Porque las organizaciones no son personas trabajando por un objetivo común sino una red de compromisos entre personas.

Francisco de Lara - Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

Equipo Rebelius


⚡️ Un último Insight: Las raíces filosóficas del pensamiento Floriano

La propuesta de Flores para repensar las organizaciones se nutre de dos fuentes filosóficas que convergen de manera única en su formación doctoral en Berkeley. Su tesis doctoral fue dirigida por: John Searle, uno de los principales desarrolladores de la teoría de los actos de habla, y Hubert Dreyfus, reconocido por su interpretación de Heidegger y su crítica a la inteligencia artificial. La dirección conjunta de estos dos pensadores refleja la síntesis filosófica que Flores desarrolla: una integración pionera entre la teoría de los actos de habla y la filosofía Heideggeriana, aplicada al campo del management.

De la teoría de los actos de habla, presentada por John Austin y desarrollada posteriormente por John Searle, Flores toma la idea central de que el lenguaje no es meramente descriptivo sino performativo: cuando hablamos no solo describimos el mundo, sino que realizamos acciones que crean nuevas realidades. Esta perspectiva es fundamental para su concepción de las organizaciones como redes de compromisos generados a través del lenguaje. Los actos de habla como las promesas, las peticiones, las declaraciones y las ofertas son, desde esta perspectiva, los elementos constitutivos de la realidad organizacional.

Por otro lado, la influencia de Heidegger, mediada por la interpretación de su otro director de tesis, Hubert Dreyfus, se manifiesta en la comprensión del ser humano como un ser-en-el-mundo (Dasein) que está siempre ya involucrado en un contexto de significados y prácticas sociales. Esta visión contrasta fuertemente con la tradición cartesiana que ve al ser humano como un sujeto aislado y sin historia, separado de un mundo objetivo que él solamente observa y se representa. Para Flores, el conocimiento y la acción no emergen de representaciones mentales abstractas, sino de nuestro estar ya siempre involucrados en prácticas que son históricas y sociales. Esta perspectiva sirve de base a su crítica al racionalismo en la gestión organizacional y le permite poner énfasis en la importancia de las prácticas concretas y los compromisos situados.

La síntesis que Flores hace de estas tradiciones filosóficas en su tesis doctoral tiene como resultado una visión muy original que redefine las organizaciones no como entidades objetivas que pueden ser observadas y controladas desde fuera, sino como redes de compromisos que emergen de nuestras prácticas lingüísticas y sociales.

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📖 Para seguir leyendo

  1. Flores, F. (1982):  Management and Communication in the Office of the Future. Berkeley: University of California.
  2. Flores, F. y Winograd, T. (1989): Understanding Computers and Cognition. New Jersey: Ablex Publishing Corporation. Trad. castellana: Hacia la comprensión de la informática y la cognición. Barcelona: Hispano Europea.
  3. Flores, F. (1992): “Nuevos principios para un mundo empresarial en cambio”, Estudios Públicos, 47, 5-43. 
  4. Flores, F. (1994): Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago: Dolmen.
  5. Flores, F. (1995): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago: Dolmen.
  6. Flores, F. y Flores, M. (2012): Conversations for Action and Collected Essays. California: Createspace Independent Publishing Platform.

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Un espacio de reflexión donde revisaremos los diversos paradigmas del Management del último siglo, propondremos nuestra propia interpretación del fenómeno del Management y presentaremos un conjunto de habilidades “humanas” que consideramos esenciales desarrollar para liderar organizaciones en la era de la inteligencia artificial.

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