Derribar los silos NO funciona

El mito de derribar los silos

Aproximadamente el 55% de las empresas están atrapadas en silos (estructuras invisibles que limitan su potencial) y en general, a los líderes no les agrada. Las frases “rompamos los silos” o “hay que colaborar” tienen buenas intenciones, pero no se hacen cargo de la raíz del problema.

En lugar de derribar estos silos, proponemos que la clave es: conectarlos eficientemente. Los silos no son “el enemigo” de la colaboración; son grupos especializados de personas que emergen naturalmente en respuesta a objetivos complejos. El desafío es transformar la forma en la que interpretamos y gestionamos la red de interacciones de la organización.

Desafiando las caracterizaciones tradicionales de una organización como máquinas, organismos, cerebros o culturas (Morgan, 1990) también es posible imaginarlas como redes sociales (Ghoshal y Bartlett, 1990). En esas redes “circulan diferentes elementos” tales como información, conocimiento, poder, identidad, pedidos y promesas. Chris Fussel en su libro One Mission, argumenta que diseñar nuestra organización como una red interconectada es central para su éxito.

¿Cuál es entonces la raíz del problema?

El problema es cuando los silos están desconectados lo que dificulta el trabajar ágil y en conjunto. Un enfoque para resolverlo es fortalecer el "capital social".

Piensa en el capital social como el tejido de nuestras interacciones, como todos los beneficios a los que puedes acceder gracias a tu red: desde conocimiento, contactos, apoyo en momentos críticos, posibilidades, favores, etc. Estudios indican que las empresas con alto capital social no solo ven mejoras en productividad de hasta un 12%, sino también disminuyen la rotación de personal, entre 45% - 55%.

En este artículo, exploraremos cómo la teoría del capital social y las redes no solo modelan la colaboración, sino que son esenciales para el desempeño y la adaptación. Si escuchas que algunas personas piensan en “colaboración” como sinónimo de “trabajo en equipo, clima laboral y habilidades blandas”, puede que no hayan explorado los conceptos de teoría de grafos, análisis de redes y el concepto de capital social.

Te invitamos a reflexionar sobre los silos en tu organización y cómo los lazos sociales son vectores centrales de la colaboración.

1. Operar en red requiere que cada persona se apropie de la “promesa originaria”: que a la organización le vaya bien

Operar en red significa que ante un desafío individual, una organización es capaz de generar la mejor respuesta que la entidad colectiva puede dar y no solo la respuesta que la persona puede dar. Es decir, resolver un problema local con recursos de toda la organización. La idea suena interesante, pero desafía nuestra mentalidad tradicional de, “no voy a pedir ayuda pues es aceptar que no me la puedo”, “no voy a preguntar pues es aceptar que no sé la respuesta” y “no voy a buscar ayuda para no ser una molestia”.

Para que cada trabajador esté disponible para ofrecer y pedir ayuda, es esencial reconocer un compromiso basal que trasciende cualquier descripción de cargo: la promesa porque a la organización le vaya bien. Netflix captura este principio en una de sus pocas “reglas”: “Act in Netflix’s best interests” (actuar en el mejor interés de Netflix). Este mandato, que llamamos la “promesa originaria” exige que cada persona priorice el bienestar global de la organización sobre intereses individuales o las promesas específicas de su rol.

Apropiarse de la promesa originaria requiere tomar conciencia de la importancia de contribuir a la red de la que eres parte, incluso cuando esto signifique asumir un “costo individual”. Esto implica que cada trabajador entienda que es parte de su rol:

Identificar a las personas adecuadas a quienes acudir para problemas específicos
Gestionar la red para pedir y recibir la ayuda que se requiere
Ofrecer ayuda cuando sea necesario a otras personas de la red
Proponer opciones cuando existan “áreas grises” o la colaboración no fluya

Aunque tomar conciencia de que tenemos una "promesa originaria" nos recuerda la importancia de actuar en pro del bienestar colectivo de nuestra organización, no implica que todas las personas debamos "hacer todo" o abandonar nuestros compromisos específicos. La especialización es valiosa y necesaria. Lo que este principio enfatiza es que, más allá de nuestras promesas específicas, debemos estar preparados para exceder los límites de nuestros roles cuando la situación lo requiere. Esta disposición aprovecha nuestras habilidades individuales y fortalece el capital social, permitiendo una respuesta integrada. En última instancia, la “promesa originaria” precede a la división del trabajo, recordándonos que nuestra primera responsabilidad es con la organización en su conjunto.

2. La calidad de la red de conversaciones de una organización correlaciona con su capacidad de generar valor

El concepto de capital social, definido por los recursos inherentes a las relaciones y su impacto en la creación de valor, es ampliamente aceptado entre los investigadores. Este campo de estudio, se ha beneficiado de las contribuciones de múltiples académicos.

Pierre Bourdieu (1930-2002) describe el capital social como el conjunto de recursos actuales y potenciales asociados a la posesión de una red estable de relaciones más o menos institucionalizadas. Según Bourdieu, el volumen de capital social de un individuo se revela en su capacidad para activar su red (Bourdieu, 1986). Por su parte, James Coleman (1926 - 1995) lleva este concepto al ámbito organizacional, destacando la importancia de la confianza y las normas institucionales que promuevan la cooperación y la reciprocidad dentro de las redes. Su teoría ilustra cómo las redes efectivas pueden optimizar la eficiencia de la comunicación.

Ronald Burt (1949) introduce el concepto de agujeros estructurales en las redes, argumentando que las personas que actúan como puentes entre silos obtienen ventajas competitivas significativas. Esta idea es crucial para comprender cómo el flujo de información y recursos a través de redes menos densas puede potenciar la innovación y el acceso a información “no redundante”. Al contrario que Coleman, Burt (2000) sostuvo que una estructura menos densa facilita la difusión de ideas.

Nan Lin (1938), aporta un punto de vista crítico al debate, sugiriendo que la clausura de redes puede limitar el acceso a recursos externos. Lin aboga por redes que no solo sean densas, sino también abiertas a conexiones heterofílicas, donde las personas interactúan con otras que poseen recursos distintos, enriqueciendo así la diversidad y la disponibilidad de recursos accesibles.

Finalmente, Carlos Vignolo expande estas ideas al plantear que el capital social de una organización es su potencial de generar valor de manera sinérgica y coordinada, basada en relaciones de confianza y colaboración alineadas con un proyecto común.

¿Qué es lo relevante para personas trabajando en un equipo?

Es la densidad y la calidad de la red de conversaciones lo que realmente amplifica el capital social y, por extensión, el valor que una organización puede generar. En nuestra mirada, una red de alta calidad no es un lujo, sino una necesidad para la empresa. Se caracteriza por interacciones constantes y significativas, donde los temas a conversar son cruciales para el avance colectivo. La diversidad y densidad de estas redes permiten que incluso las personas más aisladas en sus silos puedan “cruzar puentes” para activar recursos que de manera individual serían impensables.

Creemos que la capacidad de generar valor de una organización depende de la frecuencia y calidad de las conversaciones subyacentes a su red. Las personas que logran generar vínculos con aquellas conectadas con otros silos de la red tienen el potencial de acceder a posibilidades de "la red de su red".

Modelando la red más allá de la estructura

Imagina que la red de colaboración de tu organización fue modelada con un grafo (imagen abajo obtenida de Burt, 2000). De este análisis emergen tres clústeres (A, B, C) dentro de una red de 37 nodos. Un agujero estructural separa A de C, dejando un espacio sin conexión directa. Robert adquiere una ventaja sobre el resto, pues se beneficia de su amplia red y la diversidad de sus contactos, reduciendo la redundancia de la “información” que maneja o a la que tiene acceso.

Diversidad de redes que otorgan múltiples perspectivas

La colaboración es sólo una de las redes que se pueden modelar. Otros tipos de interacciones que son relevante para entender las dinámicas de trabajo son:

Red de conocimiento tácito: esencial para identificar portadores de conocimiento que actúan como “memoria transaccional” y entender la dinámica de generación de este conocimiento (organizational information network)
Red de liderazgo no declarado: revela a aquellas personas que sin ser líderes formales, influyen en alcanzar los resultados (developmental network)
Red de "top performers": crucial para entender y escalar las mejores prácticas
Red de confianza/ayuda: muestra a las personas que naturalmente están disponibles frente a diversas dificultades (social support network)
Red de movilizadores: para identificar las personas que más influyen en los indicadores clave de la organización

Dos historias que contrastan y la incorporación de IA a la red

General Electric (GE) y Sony, representan dos caras de la moneda en la construcción de capital social. Mientras que GE logró conectar a 30,000 trabajadores a través de un foro virtual y promoviendo un sentido de propósito, Sony, a pesar de su innovación inicial con el Walkman, enfrentó silos internos que frenaron su adaptación a la era de la música digital.

Además, la integración de la inteligencia artificial (IA) en las redes de trabajo plantea nuevos desafíos. A pesar de la competencia técnica de la IA, el estudio de Bruce Kogu de Columbia Business School sobre el efecto de reemplazar colegas humanos por agentes IA, sugieren que la incorporación podría disminuir la productividad general y afectar negativamente el rendimiento humano, lo que obliga a los gerentes a repensar cómo, cuándo y dónde permitir que la IA se una a las redes de la organización.

💡 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?

Es fácil confundir la construcción de capital social con actividades de “team building” (que algunas personas odian) o simplificar “construir red” a tener un “Pizza Friday”. Aunque pueden ser actividades con buenas intenciones, reconocidas y que agregan valor, no siempre promueven el encuentro entre pares improbables ni conexiones significativas. También es fácil pensar que las personas extrovertidas son maestras del capital social, sin embargo la investigación sugiere que los que más se benefician son las personas que, aunque incómodas, entienden el poder de una red y activamente buscan momentos de conexión (pues entienden los beneficios que hay para ellos y para otros).

Al ser parte de una organización, la pregunta “¿a quién y cómo puedo aportar hoy?” captura la esencia de construir capital social. Esta pregunta nos moviliza a hacer propuestas y a aportar valor, a hacernos visibles en la red y a ser una posibilidad para otros. Es el primer paso para construir identidad y capital social. Las ofertas bien ejecutadas acercan los lazos. Las propuestas intencionales permiten construir puentes duraderos.

Al liderar una organización, la invitación es a reconocer que parte del rol (además de articular la estrategia y asegurar su ejecución) es ser “arquitectos del capital social”. Esto comienza con modelar las redes de colaboración, rediseñar espacios físicos y virtuales para fomentar encuentros espontáneos y crear proyectos que no solo conecten diferentes áreas de la empresa, sino que también pongan en el radar a aquellos que pueden ser conectores clave (entre silos funcionales).

El filósofo japonés Watsuji Tetsurō nos ayuda a reflexionar sobre el capital social con su crítica al individualismo occidental. Su idea filosófica de "betweenness" (o relacionalidad) pone en primer plano la interdependencia inherente entre las personas. Al punto de referirse al "ser" como un “entre-ser” que implica una forma de existencia donde uno se define a través y con otros. Creemos que cuidar el capital social no es simplemente un truco para sumar puntos “best place to work”; es una estrategia esencial para humanizar nuestras organizaciones y generar mayor valor de forma colectiva.

Construir capital social nos conecta con uno de los aspectos más humanos de diseñar organizaciones, lo que la IA todavía no puede realizar: construir conexiones significativas y que proyecten posibilidades en conjunto.

Gracias por leernos.

Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley

💬 Preguntas para reflexionar

Esta semana te invitamos a reflexionar sobre:

¿Qué tipo de contextos y conversaciones pueden ayudar a construir capital social en mi equipo?
¿Con qué persona de mi organización podría intencionar una conversación de construcción de capital social?
¿A quién le podría pedir u ofrecer ayuda para aumentar mi capital social?
¿Qué voz no se está escuchando en mi organización que deberíamos?

📕 Recomendación

✅ TED: El capital social se trata de construir relaciones, asociaciones y redes
✅ Entrevista: Glenn Loury y Larry Kotlikoff conversan sobre "social capital"
✅ Podcast: Capital social y conectividad
✅ Reporte: impacto del capital social post COVID
✅ Estudio: Small, 2009. Efecto del capital social en la salud física y emocional.
✅ Papers: René Millán y Sara Gordon presentan tres perspectivas sobre Capital social

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