Mix Control-Autonomía: ¿Micromanagement o jungla corporativa?

Una de las preguntas existenciales de un líder es: ¿hasta dónde me involucro para asegurar un resultado de negocio antes de convertirme en un “control freak”? ¿Y hasta dónde doy autonomía antes de generar una “tierra de nadie”?

Ejercer control total es como tener un equipo de robots recibiendo instrucciones. Dar autonomía total es como tener una orquesta con músicos tocando distintas canciones. La ilusión de que hay un punto medio y es un “arte” alcanzarlo suena bien, pero en la práctica buscar el equilibrio puede generar lo peor de ambos mundos: matar la motivación y el alineamiento. 

¿Y qué pasa cuando un trabajador es nuevo? ¿Qué hacer cuando hay brechas? ¿Cómo compatibilizar la necesidad humana de autonomía con la necesidad organizacional de control?

🔄 Las 4 dinámicas del mix Control-Autonomía

El sentido común de los líderes es que el control y la autonomía son simultáneamente necesarios y pueden coexistir. Es decir, reconocen que ninguno de los dos polos existe sin el otro. Sin embargo, existe poca conciencia de los factores que observar para entender la combinación más eficiente.

Las investigaciones muestran 4 dinámicas que emergen en los equipos cuando los líderes despliegan distinta intensidad de control y autonomía.

1. Autocratic: dinámica jerárquica de alto control/baja autonomía. Asegura cumplimiento, pero consume tiempo gerencial, asfixia la innovación y el compromiso.
2. Drifter: dinámica “a la deriva” con bajo control/baja autonomía. Ausencia de dirección estratégica y desinterés. El cumplimiento sostenible es improbable.
3. Empowered: dinámica de apropiación con alta autonomía/bajo control. Se concede libertad y se espera autogestión. Riesgo de desalineamiento si existe mala coordinación.
4. Aspirant: dinámica de desempeño efectivo con alto control/alta autonomía. Se ejerce control indirecto vía cultura y se otorga autonomía “con bordes”.

📊 Los 17 factores que influyen en el mix Control-Autonomía 

Los académicos distinguen 17 factores que influyen en el mix Control-Autonomía efectivo para un equipo y los agrupan en 3 macrocategorías.  

Los factores organizacionales (organizational) son el contexto que enmarca el mix Control-Autonomía. La cultura y el nivel de confianza definen los “bordes” del juego; la industria y el riesgo/regulación inclinan la balanza (ej.: banca tiende a más control). El tamaño, la estructura (más jerárquica vs. más horizontal) y la madurez de la organización condicionan la necesidad de reglas. La tecnología y los sistemas de gestión del desempeño habilitan un “control indirecto”: visibilidad de resultados sin microgestión.

Los factores directivos (managerial) y del trabajador (employee) referencian a las personas que interactúan en el contexto autonomía-control. Del lado del líder: estilo de liderazgo, personalidad, madurez emocional, capacidad de aprender y, sobre todo, confianza con el equipo. Del lado del trabajador: rol/función (p. ej., call center vs. analista), competencia y experiencia, personalidad/madurez y diferencias generacionales. Con personas competentes, objetivos claros y confianza sostenida, se facilita otorgar más autonomía. Si existen brechas de competencias o la confianza se rompe, en general se incrementa el control hasta reequilibrar.

🤝 El acoplamiento del líder y su equipo

Los equipos que extreman el control tienden a operar en el supuesto de que el líder es la persona que “sabe tomar las decisiones y pensar estratégicamente”. Lo que no es consistente con la diversidad de preferencias de control que más les sirve a los trabajadores para desarrollar su potencial. Gran parte de las ineficiencias se refuerzan cuando la dinámica entre el líder y su equipo no está acoplada. Por ejemplo:

• Líderes que declaran lo que hay que hacer y cómo hacerlo teóricamente, sin estar cerca de los problemas. Su equipo no es capaz de entender la preocupación y hacer propuestas. Ambas partes se frustran.
• El equipo que no informa al líder de sus avances. El líder no acuerda el proceso para mantenerse sintonizado. Proliferan las reuniones innecesarias.
• Líderes no son conscientes de su aporte al equipo. 
• El líder no socializa los objetivos esperados ni divide el trabajo. El equipo hace lo mejor que puede interpretando su rol. Muchos reman para lados distintos. 
• El equipo no involucra al líder en el momento adecuado. Un problema escala. El líder pierde la confianza, lo que fomenta el control. 

💡 Nuestro takeaway

El titular simplista que muchos hemos escuchado es que “la autonomía es importante y que hay que alejarse de líderes micromanagers”. Si bien lo compartimos, hay 3 sutilezas que clarificar:

1. Liderar con autonomía no es desentenderse: No creemos en la autonomía “tipo jungla”, sino en una autonomía responsable. Cuando hay incumplimiento sistemático y riesgos para el negocio, con controles más rígidos mientras las personas aprenden a cumplir con más autonomía. 
2. Liderar con control no es asfixiar: No creemos en el micromanagement, sino en el control contextual que requiere declarar límites claros. Cuando los límites se respetan, las promesas se cumplen y las personas muestran responsabilidad, el nivel de control se puede ajustar.
3. Sostener polos opuestos: Para hacerse cargo del equilibrio Control-Autonomía, las personas en posiciones de liderazgo tienen el desafío de desarrollar lo que Andriopoulos y Lewis (2009) distinguen como “ambidexterity” (ambidestreza). Es la habilidad de aprovechar fuerzas simultáneamente paradójicas hasta que se conviertan en ciclos virtuosos. 

Probablemente, lo más contraintuitivo es que tener claridad en los límites (objetivos, promesas, procesos, sistemas) sea lo que habilite la autonomía. Con condiciones de borde bien declaradas, los equipos pueden operar con menos control, pues los mismos límites lo ejercen indirectamente.

Equipo Rebelius

Sebastian Balmaceda - Fernando Brierley