¿Te has preguntado por qué tantos proyectos no terminan a tiempo?
Tanto a nivel corporativo como a nivel personal cumplir los plazos de un proyecto es un desafío constante. Estos retrasos no sólo generan frustración, sino que también tienen consecuencias financieras y reputacionales. De hecho, según el Project Management Institute, a nivel global un 48% de los proyectos termina con retrasos.
Los atrasos pueden convertir proyectos rentables en fracasos financieros; por ejemplo, cuando una empresa de investigación se atrasa en la entrega de un hito contractual, el cliente podría retrasar el pago afectando el flujo de caja. Cuando una empresa de construcción se atrasa en entregar un proyecto, podría enfrentar multas que impactan la rentabilidad. Y cuando una empresa se atrasa en el desarrollo de un producto, no solo experimenta un aumento en los costos del proyecto, sino que también pierde la oportunidad de llegar al mercado en los tiempos esperados.
En nuestra edición anterior, compartimos algunos principios de la Economía del Comportamiento, disciplina que se enfoca en entender cómo nuestras decisiones no siempre son racionales como esperamos. La Economía del Comportamiento postula que nuestro cerebro toma atajos que a menudo son útiles, pero en ocasiones nos hacen cometer errores sistemáticos o tener sesgos cognitivos. Algunos de estos sesgos podrían explicar por qué es tan común que nos atrasemos en los proyectos.
⏰ ¿Por qué cuesta tanto cumplir los plazos de los proyectos?
Muchas veces planificamos de forma detallada y aun así terminamos extendiendo los plazos. Hemos visto que este patrón, sorprendentemente predecible, afecta tanto a los Project Managers más competentes, como a los equipos más organizados. ¿Cuál es la razón de estos retrasos recurrentes? La Economía del Comportamiento ofrece algunas explicaciones interesantes.
1. Planning fallacy (falacia de planificación)
Es la tendencia a subestimar el tiempo, costo y riesgo de las acciones futuras y al mismo tiempo sobreestimar los beneficios de esas acciones, a pesar de que nuestra experiencia nos diga lo contrario. Las personas a menudo fallan al predecir con precisión el tiempo que una tarea tomará y la probabilidad de problemas potenciales que podrían surgir cuando existen múltiples proyectos en ejecución paralela.
>> Por ejemplo: un gerente de proyectos a cargo de renovar tres oficinas corporativas, planifica que cada oficina se completará en un mes y que todo el proyecto durará tres meses. Sin embargo, no anticipa problemas comunes como retrasos en la entrega de materiales, enfermedades del personal ni la complejidad adicional de manejar tres proyectos al mismo tiempo. En consecuencia, el proyecto de renovación enfrenta múltiples retrasos y se extiende a cinco meses, incrementando los costos, afectando la satisfacción del cliente y la reputación de la empresa.
2. Optimism bias (sesgo de optimismo)
Es nuestra tendencia a sobreestimar la probabilidad de experimentar eventos positivos y subestimar la probabilidad de experimentar eventos negativos.
>> Por ejemplo: un arquitecto experimentado tiene que lograr la aprobación del permiso para iniciar la construcción de una casa. Confiando en sus éxitos pasados, estima que la aprobación se logrará en 4 semanas. Sin embargo, no toma en cuenta la posibilidad de que los criterios sean más estrictos debido al tamaño del proyecto. Cuando los planos son presentados, las autoridades podrían solicitar modificaciones significativas, que podrían retrasar el inicio de la construcción.
3. Present bias (sesgo del presente)
Es la tendencia que tenemos a enfocarnos más en el presente que en el futuro a la hora de tomar decisiones. Esto hace que prefiramos tomar acciones que nos generen “utilidad” hoy más que en el futuro.
>> Por ejemplo: el líder de un proyecto para desarrollar un nuevo modelo predictivo de fuga de clientes, se enfrenta a tareas que no son urgentes, pero esenciales para asegurar su traspaso y uso correcto. El “present bias” sugiere que el líder priorizará tareas que generan utilidad inmediata, como escribir código que permita mostrar avances, en lugar de concentrarse en la documentación. A medida que se acerca la fecha de go-live, se da cuenta que el modelo no tiene la documentación adecuada al día.
🏁 ¿Qué podemos hacer para mejorar nuestra capacidad de cumplir los plazos?
La Economía del Comportamiento no solo ofrece algunas interpretaciones de por qué cometemos errores al planificar los proyectos, también ofrece herramientas que nos pueden ayudar a mitigar el impacto de estos errores.
- Reference-class forecastig (link): metodología inspirada en las teorías de Kahneman & Tversky, que desafía el concepto tradicional de hacer proyecciones tomando una visión interna, proponiendo hacerla con una visión externa. Consiste en: (i) Definir un grupo de referencia con proyectos similares y comparables (ii) Establecer la distribución de probabilidad de los tiempos de ejecución del grupo de referencia (iii) Comparar el proyecto planificado con la distribución del grupo de referencia.
- Evidenced-based planning (link): consiste en basar la predicción de tiempos de los proyectos usando datos de proyectos que la empresa ha realizado anteriormente. Esto parece trivial, pero muy pocas veces se utiliza, pues requiere una sistematización constante de proyectos realizados. Algunos ejemplos se observan en las metodologías ágiles como el método SCRUM. Prácticas como el sprint planning y el sprint retrospective permiten anticipar y evaluar lo planificado de mejor manera.
- Optimism price (link): una forma de reducir el “optimism bias” es asignar un “precio” a nuestro optimismo. El gobierno del Reino Unido provee una guía para compensar el “optimism bias” en los proyectos de construcción, donde basándose en información de proyectos previos se sugiere un porcentaje de corrección en estimaciones de tiempo y capital de trabajo.
- Unpacking (link): consiste en dividir una gran actividad en componentes más pequeños y hacer planificaciones respecto a estos componentes. La importancia radica en que a nuestro cerebro le es más fácil hacer estimaciones de ítems pequeños que suman un gran ítem, que sobre el ítem más grande. Por otro lado, este ejercicio también puede revelar aquello que podría salir mal que no se había considerado. Parece evidente, pero Kruger y Evans (2004) encuentran, que las estimaciones de tiempo mejoran significativamente cuando las tareas se desagregan. En sus experimentos, las estimaciones de macro tareas pueden diferir hasta en un 43%.
🤝 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
Planificar un proyecto no se trata de predecir el futuro, crear una gantt o usar una metodología, sino que de tomar las decisiones que permitirán cumplir la promesa del proyecto en diversos futuros posibles. Dado que al tomar decisiones están presentes formas no racionales de operar, creemos que es rol del líder del proyecto (responsable de cumplir la promesa del proyecto) administrar los sesgos cognitivos que pueden estar influyendo en sus decisiones y las de su equipo.
El sentido común nos hace pensar que el proyecto se planifica al inicio, y luego viene la ejecución. Sin embargo, observamos que cumplir los plazos del proyecto se juega más en cómo el líder del proyecto toma decisiones cuando suceden acontecimientos inesperados y tiene el desafío de re-planificar, idealmente sin afectar la fecha final.
En esos momentos, incorporar una visión externa, analizar datos de proyectos anteriores, ajustar las estimaciones considerando el “optimism bias” y desagregar grandes actividades, permite hacer una re-planificación menos ingenua. El riesgo más grande que observamos, es cuando los equipos entran en el ciclo de re-planificar contínuamente, pues no solo se atrasa el proyecto sino que también se pierde la confianza en que la organización puede generar y cumplir sus planes. La planificación pierde su institucionalidad. Nadie le cree a los planes.
Tomarse en serio la frase típica de que “los planes son vivos”, implica entender que el líder del proyecto tiene el deber de anticipar potenciales retrasos, acelerar cuando sea posible, simular nuevos escenarios, proyectar el cumplimiento y generar los contextos conversacionales apropiados para eliminar cualquier obstáculo que ponga en riesgo la promesa original.
Porque el cumplimiento a tiempo de un proyecto se juega principalmente en cómo tomamos las decisiones para gestionar la promesa original.
Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley - Lucía Rossel
💬 Pregunta para reflexionar
¿Cómo estamos registrando datos de proyectos actuales para poder hacer mejores predicciones basadas en evidencia en el futuro?
📕 Recomendación
Libro: "How Big Things Get Done". Los autores Bent Flyvbjerg y Dan Gardner identifican errores en la toma de decisiones que hacen que proyectos grandes o pequeños fallen. Usando principios y evidencia científica sugieren mecanismos para reducir estos errores.
