En una organización, la estrategia es declarada con el objetivo de asegurar resultados superiores de forma consistente. Si bien no hay consenso en el significado de la estrategia entre académicos y CEOs (Aladag et al., 2020; Markides, 2001), las conclusiones de autores que han estudiado la evolución del concepto desde 1950, revelan que lo esencial es entregar una dirección clara (y ambiciosa):
- Definir de forma simultánea “qué juego jugar y cómo jugarlo”
- Administrar la relación de la organización con el contexto
- Abordar el uso eficiente de recursos
El foco de muchas investigaciones ha estado en lo que la estrategia es, pero no tanto en lo que la estrategia supone. De hecho, muchas veces vemos que los equipos de liderazgo no observan que su estrategia (si es que existe), se ha construido tomando una serie de supuestos.
Los supuestos de la estrategia son los cimientos del plan que le dan sustento, pero por lo general no están documentados o articulados, como consecuencia raramente son cuestionados (Mark Hollingworth, 2008).
En su libro “Thinking, Fast and Slow”, Daniel Kahneman menciona un sesgo cognitivo donde las personas tienden a sacar conclusiones basadas en la información disponible, sin considerar lo que podrían no saber (WYSIATI por las siglas “What you see is all there is”). Creemos que en el contexto de articular y ejecutar la estrategia de una organización, no identificar los supuestos subyacentes pone en riesgo el éxito de la ejecución.
Pero lo que nos parece aún más interesante, son aquellos supuestos que por más esfuerzo reflexivo y deliberado que los equipos de liderazgo realicen, son muy difíciles de acceder pues forman parte de un conjunto de creencias inconscientes sobre la organización, el trabajo y el futuro.
🔍 Los supuestos de la estrategia
Mark Hollingworth plantea que si bien no hay un conjunto universal de supuestos estratégicos que deban plantearse en todos los planes, existen algunos dominios donde generalmente se realizan supuestos.
Al ejecutar proyectos de estrategia, observamos que coexisten tres tipos de supuestos:
- Supuestos explícitos: premisas generalmente consensuadas y aceptadas que se utilizan en la construcción de la estrategia
- Supuestos implícitos: premisas generalmente no especificadas y subyacentes, que se pueden inferir de la estrategia
- Supuestos inconscientes: premisas invisibles que forman parte del conjunto de creencias compartidas y no reflexivas de la organización sobre cómo la organización o la industria opera
Por ejemplo, si uno de los focos estratégicos de una organización es crecer un 20% en facturación, expandiendo la empresa a un nuevo mercado:
Se asume de forma explícita que hay una oportunidad en el nuevo mercado que la empresa puede capturar con sus productos o servicios, que la oferta actual de la empresa se puede adaptar y que la empresa cuenta con los recursos financieros y tecnológicos para realizar la expansión sin comprometer su operación existente.
Se asume de forma implícita que el equipo responsable de la expansión podrá desarrollar una comprensión del contexto cultural, económico y legal del nuevo mercado, que las barreras de entrada al nuevo mercado son manejables y que la posición competitiva de la empresa puede establecerse con éxito frente a los competidores locales. Además hay una suposición implícita de que los consumidores en el nuevo mercado responderán a la estructura de precios de la empresa.
Se asume de forma inconsciente que el éxito obtenido en mercados previos se puede replicar en el nuevo mercado, que el entorno político, económico y social del nuevo mercado permanecerá favorable, que la oferta es competitiva frente a las opciones existentes en el nuevo mercado. Se asume que el gerente responsable de la expansión actuará con autonomía y efectividad, que pedirá ayuda si necesita, que el equipo se adaptará a su liderazgo, entre muchos otros supuestos.
Una de las formas que hemos utilizado para revelar supuestos inconscientes es el análisis Pre-Mortem (Gary Klein). La idea es muy simple:
1. Se reúne el equipo central a simular el peor escenario posible para un proyecto que está por iniciar y luego analizar las causas que lo llevaron al fracaso
2. La conversación se centra en que cada persona responda a las preguntas ¿qué falló?, ¿qué no anticipamos?, ¿qué señales no vimos?
3. La conversación va revelando supuestos inconscientes, riesgos escondidos, dependencias, alianzas que activar, normativas que revisar y nuevas iniciativas que permiten rediseñar el plan original
🚨 Cuando el trasfondo de obviedad dificulta la estrategia
Al conjunto de supuestos inconscientes, en inglés se le denomina “taken-for-granted background” y se traduce al español como “trasfondo de obviedad”. Corresponde a todo lo que no es visible o explícito para un grupo de personas, lo que no está dicho, lo que es obvio, lo que es tomado como una verdad de forma irreflexiva. Es el “sentido común”.
Como Luis Sota menciona en su libro, algunas personas podrían creer que la solución al trasfondo de obviedad es crear una lista exhaustiva de todos los supuestos inconscientes, lo que es imposible y poco práctico. Otro enfoque es aumentar la cantidad de información que se entrega, pero esto lleva a que algunos gerentes agobien a sus equipos, fenómeno que se conoce como “information overload”. Se trata de solucionar un problema pero se crea otro.
🤝 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
Al hablar de estrategia, es tan peligroso dejar que lo implícito y lo inconsciente se mantenga invisible como tratar de hacer explícito todo.
Como sugiere Kahneman, abordar este tipo de sesgos requiere un esfuerzo deliberado: preguntar a otras personas sus perspectivas, buscar de forma activa evidencia que contradiga mis supuestos, o usar frameworks para estructurar el proceso de toma de decisiones.
Tener conciencia de que siempre existirán supuestos implícitos e inconscientes al formular una estrategia permite entender que ciertos problemas en la ejecución no tendrán que ver con falta de definiciones, falta de comunicación o con cálculos mal realizados en el modelamiento, sino que con descalces en los trasfondos de obviedad.
Porque la estrategia se formula en un trasfondo de obviedad.
Equipo Rebelius
Preguntas para reflexionar
- ¿Qué supuestos subyacen a los objetivos o al presupuesto de este año?
- ¿Qué supuestos deberíamos hacer explícitos entre el equipo gerencial?
- ¿Qué pedido debería hacer el CEO a su primera línea para aumentar la probabilidad de éxito de la ejecución?
Recomendación
Assumption-Based Planning aborda el desafío de hacer planes más robustos en el futuro con alta incertidumbre. El método se basa en identificar explícitamente las suposiciones en los planes estratégicos, evaluar el riesgo asociado y luego desarrollar iniciativas para monitorear y gestionar esos riesgos.
Es un marco diseñado para reducir la probabilidad de ser sorprendido por eventos que podrían haberse anticipado y planificado. La metodología se centra en:
- Identificar los supuestos críticos que podrían impactar el resultado
- Anticipar señales para monitorear señales de que los supuestos podrían estar equivocados
- Diseñar acciones para reducir el impacto si un supuesto es incorrecto
