Así como las personas nos transformamos desde la niñez a la adultez, las organizaciones también experimentan una transformación al consolidarse. Y tal como las personas enfrentamos distintos desafíos en cada etapa de nuestro desarrollo, la investigación revela que las organizaciones enfrentan su propio conjunto de desafíos en las distintas etapas de su ciclo de vida (Lippitt & Schmidt, 1967; Adizes, 1979; Flamholtz, 1990; Yoon, 2021).
En las primeras etapas, el desafío de la organización es definir un producto o servicio, integrarlo al mercado, formar un equipo y desarrollar clientes. En etapas más avanzadas, luego de estabilizar su operación, el desafío es operar en una nueva escala asegurando el cumplimiento de las promesas de forma consistente.
Sin embargo, existe una etapa que nos interesa en particular pues se produce una inflexión. Se caracteriza porque la organización enfrenta de forma permanente lo que en inglés se denominan “Growing Pains” (dolores de crecimiento). La experiencia de los equipos de liderazgo es estar sobrepasados, cuidando urgencias todos los días, sintiendo que no hay avance o tiempo y que todo depende de ellos. Según Flamholtz, los “Growing Pains” son parte inherente del proceso de cualquier empresa que experimenta un crecimiento acelerado y expansión. Esta etapa también se conoce como la adolescencia empresarial.
🤘 ¿Qué le pasa a las empresas en esta etapa de crecimiento (o adolescencia)?
El concepto de expansión o adolescencia empresarial ya había sido planteado en 1967, donde autores como Lippitt & Schmidt reconocieron que toda organización pasa por una etapa en la que se requieren tomar decisiones constitutivas, donde el orden y la eficiencia se vuelven necesarios y donde el caos requiere cierta estructura (idealmente sin perder capacidad de adaptación). Otros autores como Adizes, destacan que en esta etapa los equipos se enfrentan a tener que “hacerse cargo” de nuevos problemas que no se pueden tratar con liviandad. Tal como en la adolescencia, las personas requieren formar hábitos, en la adolescencia empresarial, las organizaciones requieren diseñar prácticas y procesos.
Algunos ejemplos de esta etapa son: una empresa que duplicó la cantidad de clientes o proyectos que gestiona, un holding que adquirió una nueva empresa, una organización que se adjudicó un contrato que los forzará a triplicar su equipo, un grupo que está creando una nueva área o una nueva unidad de negocio, una startup en expansión a un nuevo mercado. En general, son situaciones muy complejas e incómodas que paradójicamente revelan que existe progreso y momentum de crecimiento, pero pueden poner en riesgo la rentabilidad y la continuidad si no se administran con cuidado.
👂 ¿Qué pueden hacer los equipos de liderazgo durante esta etapa?
En nuestra experiencia, lo más complejo para los CEOs y sus equipos en esta etapa, es enfrentarse a liderar una organización que está cambiando y que su nueva escala ya no les permite conocer de primera fuente todo su operar. Al mismo tiempo, observamos dificultades en algunos líderes para entender que la organización (en esta etapa) demandará un operar distinto de su rol, transitando desde el hacer directo a un hacer a través de otras personas. Algunos CEOs frente a los quiebres propios de la ausencia de prácticas y procesos se frustran y tienden a resolver personalmente aquello que fallaba, en lugar de lograr que el equipo aprenda a diagnosticar, diseñar e intervenir con un criterio y/o estándar institucional.
Algunos CEOs y equipos de primera línea no logran ser conscientes de que su organización está en un momento de inflexión. En el libro The Messy Middle, Scott Belsky enfatiza la importancia del sentido de “self-awareness” durante esta etapa y recomienda a los líderes escuchar a personas clave en la organización que están en la ejecución. De hecho, el autor menciona que los founders y CEOs más exitosos son los que buscan feedback de forma activa.
Desde una perspectiva más pragmática, observamos que los “Growing Pains” son una señal que la organización requiere hacer un ajuste o pivotear. Permiten diagnosticar cuando hay problemas de fondo, diseñar iniciativas de mejora e instalar nuevas prácticas de trabajo. Los “Growing Pains” también pueden revelar el tipo de perfiles que se requiere atraer, el tipo de ayuda que buscar fuera de la organización y las personas del equipo que requieren más apoyo, pues están siendo cuello de botella del crecimiento.
🤝 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
Toda organización en crecimiento acelerado enfrentará inevitablemente etapas complejas donde las formas de operar ya no son suficientes para garantizar los resultados, donde el caos tiene un costo mayor y donde los “Growing Pains” generan una sensación de agobio y caos.
Si bien los “Growing Pains” nos son agradables, son una parte natural de construir compañía.
Aunque estos “dolores de crecimiento” son vistos por algunas personas como “happy problems” producto de un exitoso crecimiento, pueden generar dificultades. Gestionados de forma descuidada o incluso ignorados, los “Growing Pains” pueden tener impacto negativo en el desempeño financiero, en la cultura de la organización y en consecuencia en su capacidad de supervivencia. Pero gestionados de forma responsable, pueden generar aprendizajes en personas clave y establecer los cimientos para abordar un crecimiento posterior.
Cuando una empresa se ve enfrentada a crecer, la tendencia natural de los equipos de liderazgo es a definir reglas, procedimientos y protocolos que en muchos casos terminan creando burocracia innecesaria y no resuelven los desafíos subyacentes a los “Growing Pains”. Creemos que en esta etapa, anudar las promesas necesarias de cada rol ejecutivo genera bordes en las áreas grises sin quitar flexibilidad y que la adopción de prácticas asegura las conversaciones necesarias para generar estabilidad en el caos.
El desafío para los CEOs y sus equipos es identificar estos dolores que revelan lo que la organización necesita aprender en esta nueva escala. Pero identificarlos no es suficiente.
Porque las promesas y las prácticas son las que estabilizan el caos del crecimiento.
Sebastián Balmaceda - Fernando Brierley - Lucía Rossel
✏️ A rebel assessment
Como Rebelius adaptamos este test creado por Flamholtz & Hua, 2002, y te invitamos a responder cada una de las siguientes preguntas con un Sí o No:
- Las personas sienten que "no hay suficientes horas en el día"
- Las personas pasan demasiado tiempo "apagando incendios"
- Las personas no están al tanto de lo que está ocurriendo en la organización
- Las personas carecen de comprensión sobre la dirección de la empresa
- No existe una segunda línea sólida
- Los líderes sienten que "si quiero que algo se haga bien, tengo que hacerlo yo mismo"
- La mayoría de las personas siente que "las reuniones son una pérdida de tiempo"
- Cuando se hacen planes, hay muy poco seguimiento, por lo que las cosas habitualmente no pasan o no pasan como deberían
- Algunas personas se sienten inseguras sobre su lugar en la empresa
- La organización continúa creciendo en ventas, pero no en cuanto a ganancias
Si respondiste “Sí” a 4 o más preguntas, sugerimos investigar junto a tu equipo sobre las causas subyacentes a estos "dolores".
💬 Preguntas para reflexionar
- ¿En qué área o gerencia está el riesgo más grande que debemos abordar como equipo?
- ¿Qué es aquello que buscamos conservar como organización en este contexto de crecimiento?
- ¿Quién(es) del equipo puede tener conocimiento directo de las ineficiencias que enfrentamos para entender su perspectiva?
📕 Recomendación
Esta semana les recomendamos un clásico que Flamholtz escribió junto a Yvonne Randle llamado Growing Pains: Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm. Donde explora cómo las empresas pueden hacer la transición a una mayor escala y profesionalismo.
