Si le preguntamos a distintos gerentes, founders e inversionistas, ¿cómo se mide el éxito en tu empresa? La mayoría responde en automático: “crecimiento”. El crecimiento de la organización también le importa a los trabajadores (pues podría implicar mejores oportunidades), a los proveedores (pues también impacta su crecimiento) y obviamente a los accionistas (pues impacta el valor de sus acciones).
El mantra en general es crecer “tan rápido como sea posible”, es decir aumentar los ingresos como el mercado lo permita. Pero ¿cuán realista y sustentable es este objetivo? ¿Cuán responsable es crecer “lo más rápido posible”?
La evidencia sugiere que la mayoría de las empresas no crece mucho. Al analizar 10.897 compañías de Estados Unidos entre 1976 y 2019, Pisano encuentra que solo el primer cuartil tuvo un crecimiento anual promedio del 11.8%. Los otros tres cuartiles casi no crecieron, con tasas del 0.3%, 0.03% y hasta un decrecimiento del -0.5%. Es sorprendente ver esta desigualdad, mientras el primer cuartil de empresas logra un crecimiento robusto, la gran mayoría de empresas permanecen estancadas o incluso retroceden. Inclusive aquellas empresas que tienen un mayor crecimiento, no siempre logran mantenerlo constante. Solo un 15% de las compañías del estudio lograron mantenerse sostenidamente en el cuartil superior de crecimiento.
💰 ¿Quién paga los costos del crecimiento?
En el contexto del crecimiento, la frase “There ain’t no such thing as a free lunch” (que refleja la idea de que es imposible conseguir algo por nada) podría transformarse en “There ain’t no such thing as free growth” (es decir existe un costo asociado al crecimiento).
Para crecer, las empresas necesitan recursos financieros y no financieros, pero conseguir esos recursos tiene un costo asociado e implica hacer concesiones. Por ejemplo, si una fábrica está duplicando su producción, es probable que haya invertido en vendedores y en incrementar su capacidad de producción. Sin embargo, incluso cuando parece que el crecimiento de una organización está ocurriendo sin un costo monetario, hay trade-offs que administrar, como el aumento de las horas de trabajo, agotamiento del equipo, desestabilización de procesos y pérdida de calidad en los productos o servicios.
En ese contexto, gestionar el crecimiento requiere tomar decisiones, priorizar focos de inversión y entender las implicancias. La obsesión de algunos CEOs por crecer rápido puede llevar a tomar decisiones que a corto plazo generan los resultados deseados, pero que en el largo plazo comprometen la sustentabilidad de la organización.
👩🏽💼 ¿Quién es responsable de liderar el crecimiento?
Si bien todos los colaboradores de una empresa pueden contribuir al crecimiento, el rol de garantizar un contexto eficiente para que el crecimiento se alcance, es responsabilidad del CEO, quién no solo tiene el desafío de declarar un ritmo factible de crecimiento, sino también de asegurar que su equipo esté alineado en la forma de alcanzar ese crecimiento.
Sin embargo, creemos que uno de los desafíos más complejos que enfrenta el CEO, es balancear el ritmo de crecimiento: crecer muy lento podría implicar perder credibilidad y competitividad. Crecer muy rápido podría implicar perder calidad y nivel de servicio.
Para entender las implicancias, algunas preguntas que un CEO podría hacerse son:
- ¿Cómo impactará el crecimiento a nuestro producto, servicio y cultura?
- ¿Cómo puedo atraer a personas con las competencias adecuadas para lograr el crecimiento esperado?
- ¿Cómo ajustar nuestros sistemas y procesos a la nueva escala esperada?
📈 ¿Cómo aumentar la probabilidad de crecer consistentemente?
Tradicionalmente, el crecimiento de una empresa es señal de competitividad y salud organizacional. La evidencia muestra que las estrategias de crecimiento eficientes, encuentran un balance entre las oportunidades del mercado y las capacidades de las empresas. En un artículo de Harvard Business Review, Gary Pisano resalta que una estrategia eficiente de crecimiento se define por tres componentes:
1) Rate of growth: Velocidad a la que una organización aumenta su tamaño o ingresos en un período determinado, balanceando las oportunidades con sus recursos críticos.
¿A qué ritmo deberíamos crecer para mantener nuestra estabilidad y aprovechar las oportunidades del mercado sin sobrepasarnos?
2) Direction of growth: Áreas específicas (mercados, geografías, productos, regiones) donde la organización concentrará sus esfuerzos de crecimiento.
¿En qué áreas deberíamos enfocar nuestros esfuerzos de expansión para alinear mejor con nuestra velocidad de crecimiento?
3) Method of growth: Conjunto de iniciativas priorizadas para lograr el crecimiento esperado (crecimiento orgánico, fusiones, adquisiciones, alianzas, inversiones, etc).
¿Qué métodos utilizaremos para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento?
🤝 Take-away: ¿La Conclusión Rebel?
En el proceso de perseguir el crecimiento acelerado sin observar los costos asociados, las organizaciones pueden destruir aquello que las hizo triunfar. En el extremo, el crecimiento podría desgastar a la organización e impactar negativamente los atributos que la hicieron especial.
“Tan rápido como sea posible”, no siempre va a ser la mejor velocidad de crecimiento. Es responsabilidad del CEO construir el contexto para estimar la velocidad óptima, articular una dirección y diseñar un método de crecimiento sostenible.
Si bien, lograr un flujo de caja efectivo y tomar acciones para vender más son clave, creemos que la supervivencia de la organización y el cumplimiento sostenido de las promesas a sus clientes tienen mayor prioridad que la ambición desmedida por capturar la mayor cantidad de oportunidades.
Postulamos que el crecimiento debería ser suficientemente ambicioso para generar tensión y movimiento, pero suficientemente responsable para no quebrar a la organización en el intento.
Equipo Rebelius
Preguntas para reflexionar
- ¿Qué implica preparar la organización para el crecimiento?
- ¿Qué implicancias tiene hacer crecer el equipo más rápido o más lento?
- ¿Cuál es el cuello de botella que podría limitar el crecimiento?
Recomendación
Para muchas empresas de fama mundial el crecimiento ha ocurrido tras bambalinas. Sin embargo, para empresas más contemporáneas su crecimiento se ha dado a la luz del ojo público. Esta semana, recomendamos dos películas:
1. The Social Network, de David Fincher y Aaron Sorkin trata sobre el crecimiento de Facebook. La película ganadora de 3 premios Oscar, muestra los costos financieros, éticos y legales de crecer aceleradamente.
2. The Founder, de John Lee Hancock. Cuenta la historia de Ray Kroc, un vendedor que transformó una pequeña cadena de hamburgueserías en uno de los imperios de comida rápida más grandes del mundo, McDonald 's. La película profundiza en cómo la ambición de crecimiento agresivo pone en riesgo los valores originales y la calidad.
